到公司各分部进行实地考察，对于我来说是至关重要的。我不想把自己对公司的了解只建立在对总部员工印象的基础上，而且，公司各个分部的负责人也急切地想见一见我这个新上任的CEO。因此，就在股东年会召开的那天过后，我就飞往法国去会见那里职位最高的负责人——IBM欧洲、中东和非洲区（我们称其为“EMEA”区）负责人。我在一周之内就走访了EMEA位于法国、意大利、德国以及英国的各个分部。在会见当地的高级经理、举行全体员工大会以及走访客户的时候，我发现IBM的业务在这里已经属于夕阳产业了。

IBM欧洲、中东以及非洲区，是一个包括44个国家、拥有9万名员工的巨型机构，其年收入在1990年就达到了270亿美元，但从那以后就一直在下滑，电脑硬件的毛利润率也从1990年的56%下降到了1992年的38%。最重要的是，就在总收入不断急剧下滑的同时，总支出却只下降了7亿美元，税前利润率也已经从1990年的18%下降到了1992年的6%。

无论我走到哪里，听到的都是相同的业务信息，那就是：电脑主机的销售量在急剧下滑，电脑主机的价格也比竞争对手的高得多，在迅速成长的客户机服务器（个人电脑中心）市场细分中缺少份额，以及公司形象的惊人贬损。在我先前所阅读的报告材料中，最让人心神不安的就是：“我们估计，1993年，我们的净现金流量下降了8亿美元。我们有望保本，但却无力长期给公司提供股利。”

尽管我也从出行中学到了不少东西——尤其是与当地的客户会晤时学到了很多东西，但最重要的信息还是来自于EMEA区内部。显然，该区上下都充满了恐惧、不安以及对于内部程序中所存在问题的担忧。因此，我们有必要对内部程序进行必要的修补，这或许是解决问题的方案之一。关于各个单位之间的价格转换、事业部自主权的更改以及其他一些内部问题，大家进行了长时间的讨论。当EMEA的高级经理们总结将对公司采取的行动计划时，头号问题就是“把各个国家的业务视为优化重点”。(www.daowen.com)

我带着对所见到问题（曾有人警告我，我一定会看到这些问题）的正确了解回到了美国，这些问题就是：公司在EMEA势力范围之内的每个国家中都有着重复和臃肿的机构设置（在EMEA的9万名员工中，就有2.3万名工作人员在支持性部门）。

回到美国时，我也认识到，EMEA有着极富天才的员工、非常有献身精神的团队以及我所见过最为能干的机构。随后的几个月，我一直在重复着这一结论。飞回家的路上，我问自己：“这些真正的天才们为何会允许自己身陷如此的泥潭之中呢？”