在新闻发布会之后，就是一系列的IBM内部会议。公司人力资源部安排的第一次会议，是给全世界各地负责运营的总经理们召开一次电话会议，强调公司的权力根基仍然在这些分公司领导那里。

然后，我们又乘直升机离开曼哈顿，飞往北边30英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部。尽管我曾经是IBM一些分公司的客户，但还从来没有去过IBM总部大楼。大楼给我留下了难以忘怀的第一印象：它让我想起了政府办公楼——走廊又长又安静，好像没有尽头一般，一间间办公室大门紧闭（到处都很安静，只有地上崭新明亮的橙色地毯似乎才打破了一些过于静谧的气氛）。无论是办公楼中摆放的艺术品，还是其他陈设，都无法表明这是一家电脑公司。更令人吃惊的是，CEO办公室里也没有电脑。

我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子——IBM的最高层，一共50个人。我已忘记当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得当时所有男士，除了我，都清一色地穿白衬衫——我穿的却是蓝色衬衫，这似乎与IBM高层经理的风格相去甚远（数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现他们穿了其他颜色的衬衫）。

约翰·埃克斯建议召开这次会议，以便让我能初步认识这些高层管理班子的成员。然而，我却把这视为一个重要的自我介绍的机会，或者至少是为新同事制定一个新的日常工作日程的机会，于是我努力提前组织好我要对他们说的话（实际上，在为这本书做准备的时候，我找到了当时写的一些便条——这是我在非正规场合不经常做的事）。

首先是埃克斯将我介绍给大家。管理班子中的每个人都礼貌地坐着，除了一句“欢迎，我很愿意成为您管理班子中的一员”这样的客套话以外，再没有其他什么了，反倒是我主动在会上说了40～45分钟的话。

我是从解释我为何要接受这份工作说起的——我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一份责任，一份对我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。当时，我心里想的但没有说出来的话是：如果IBM失败了，那就绝对不仅仅是一家公司的失败。除此之外，我还表示，无论我还是董事会，对于什么才是必须做的，都没有什么先入之见；我告诉他们，在座的所有人（包括我自己）都没有理由居功自傲。但同时，我也的确需要他们的帮助。

接着，我又告诉他们我以前的一些经历：“如果IBM就像人们所说的那样是一个官僚机构，那就让我们来尽快消除这些陋习吧。让我们将决策的权力下放到任何需要决策权的地方，但这并不总是正确；我们必须平衡决策权下放和中央决策之间的关系，还要关注普通的客户。如果公司机构过于臃肿，那就开始精兵简政！让我们在第三个季度结束前完成这些任务吧！”我还解释了精兵简政的含义：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，这样才有可能成为行业中最优秀的公司。”我告诉他们，我们不能再说“IBM不裁员”了，“我们的员工一定已经发现，所谓的不裁员只不过是在自欺欺人，也是对过去一年里所发生事情的一种熟视无睹”（事实上，自1990年以来，已经有将近12万名员工离开了IBM公司，其中有些是自愿离职的，也有一些是非自愿的，但是公司却仍然固守着那个“不裁员”的谎言）。

在那次会议上，最重要的就是我关于公司结构和战略问题的讲话。那时，专家和IBM的股东们都说，IBM应该拆分成一些较小的、独立的单位。我说：“这样做或许对，但也有可能不对。我们当然希望分化并以市场为决策动力，但是难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗？难道我们就不能同时也销售个性化的产品吗？”（事后看来，显然即便我以前也强调过，但我还是怀疑分化战略的可行性。）

接着我又谈到员工的士气问题：“觉得对不起员工是没有用的，因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术，一种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而且来自于在座的所有人。我不希望在这里看见太多预言厄运的人，而是希望能干的人在这里找得到一些短期的能成功的项目和长期的令人振奋的项目。”我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题，而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间和精力将用于解决问题和采取行动。”

在听取完他们的职业计划以后，我指出，据媒体报道，“新CEO都不得不从公司外部带来大批自己的人”，但我希望自己不需要这样做，因为IBM历来是一个人才济济的地方——也许就是世界上最优秀的人才库。所以我告诉他们：“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。现在每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。”

我继续介绍了我的管理哲学和管理实践：

·我将按照原则而不是程序实施管理。

·市场决定我们的一切行为。

·我是一个深信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

·我渴求那些能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。

·我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息——我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。(www.daowen.com)

·动作要快。不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。

·我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

·我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家，分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

然后，我在自己认识水平的基础上向他们提出了一些建议。刚上任90天中我们一共有5个优先性任务，分别是：

·暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。

·确保我们将在1994年实现赢利，并向全世界以及IBM各分公司传个口信：公司经营业已稳定。

·开发和实施1993—1994年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的“固定产品”（电脑主机），以便减缓我们自己短期的财务压力。

·在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。

·开发一个中期的商业战略。

最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，内容包括：客户需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993—1994年的发展前景。

我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对激烈的竞争？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？

同时，我让每一个人都倾其全力地管理公司，而且不要告诉媒体关于公司的问题，并帮助我起草一个走访时间表，以便让我能够与客户和员工尽早实现沟通和交流。“让我知道在以后的几周中你们的会议安排，以及提醒我是否应该参加这些会议。”

然后，我走到他们身旁，和他们一一握手，会议就这样结束了。

当我回顾自己在IBM的9年所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、客户的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。