我知道，你相信那些你以为是我说过的话。但是我不敢肯定，你是否认识到那不是我的本意。

——罗伯特·麦克洛斯基

陷入危机中的企业经常把某一个重要方面视为问题的主要原因，这样做也许对，也许不对。但是有一点却是肯定的：要想扭转局面必须首先解决那些应该重点解决的问题，否则见不到成效。有时处于危险边缘的企业在急于使形势出现好转的过程中，往往先去抓住那些易于执行的解决方案。但是当一种现象被视为实际危机时，就容易掩盖其他需要考虑的因素。这里要讲的是美国最大的一家企业的案例。这家企业在当年苦苦挣扎的过程中将情绪触点研究作为新起点，而不是最后的求助手段。他们主动放弃一些显而易见的“事实”，重点关注那些使得大批合作者纷纷离去的强烈情绪因素，最终大大减少了离去的合作者数量，局势渐渐呈现出好转的气象。

案例11

信任不是一件可以随意丢弃的商品。

震惊，愤怒与离弃

营业额达数十亿美元的这家合作企业拥有数千家为消费者和商业企业服务的合作者，经营着四个不同的分支。对于不熟悉合作企业的读者来说，这样的企业就是为购买其产品或服务的客户而存在、运作的企业。各方合作者加盟进来为的是获得经济实力、购买力、各种产品与服务以及市场营销机会。

在数年时间里，这家合作企业通过一系列合并而发展起来，但是合并过程并不顺利。管理方式不同，职能部门重叠，内部权力斗争，所有这些因素均使企业无法正常运转。但是高管人员和董事会却对合作者们描绘出另一番情景。听他们一说，一切都好极了，好得不能再好了。直到有一天，他们抛出了一颗重磅炸弹，出人预料地宣布亏损超过一亿美元，着实令人惊讶。一开始，合作者们惊得目瞪口呆，随后他们被激怒了。

除了自己企业的销售收入外，合作者们每年还能从合作企业的利润收益中分得一定红利。他们需要这笔钱，并将其纳入每年的营业预算中。合作企业遭受巨额亏损后，他们自然也没有红利可分。在事先没有通知的情况下，突然之间不再发放企业红利。在几年时间里，这家合作企业由获利丰厚走到了财务危机的边缘。在原有合作企业宣布因巨额亏损今后无法分发红利的情况下，1500多合作者纷纷加盟竞争对手的合作企业，数百名合作者也要转身离去。

非常时期需要采取非常措施

这家企业的前景岌岌可危。在这个关头，主要贷款银行更换了企业最高层的管理人员，要求董事会进行整改，并重新任命一位首席执行官前来稳住局面。扭转合作者纷纷离去的局面，重新取得他们的信任，这对于这家合作企业的近期生存和以后的局面出现转机具有非常重要的意义。他们迫切需要同合作者重新取得联系，创造有意义的发展机会，拿出既有说服力又可信的理由避免合作者继续离去。

管理人员的看法对吗？

大多数高管人员和现场管理人员确信，企业停止发放年度红利是合作者纷纷离去的主要原因。他们反复强调说，这件事是大批合作者离去的重要原因。新到任的首席执行官想要检验一下这种说法是否正确，以便了解合作者离开这家合作企业的真正原因，了解管理人员最终必须采取何种措施才能说服他们留下来。

在这家合作企业内部暗流汹涌的情况下，针对重要合作者开展情绪触点研究也就为制定扭转局面计划迈出了第一步。接受采访的一半合作者被认定为高风险合作者，因为据了解，他们正在同竞争对手的合作企业严肃协商加盟事宜。另一半合作者虽然感到难过，但是在当时还没有决定离去，许多人的态度仍然很不坚定。

同往常一样，真相比事实表现得更为复杂，谁也不愿意失去红利。不可否认，由于失去红利，一些心怀不满的合作者开始认真考虑加盟另一家合作企业。但是大多数合作者认为，停发年度红利表明还存在着更严重、更让人愤怒的问题。由停发红利而引起的喧嚣最终使问题达到了令人无法忍受的程度。

“企业管理人员错误地认为这场危机完全由钱引起，但事实并非如此。”

情绪触点研究表明的确有更加严重的问题，远远超出了这家合作企业的底线。采访活动揭示出长期以来普遍存在，但尚未暴露出来的、针对企业管理层的敌对情绪。遭受巨额亏损的消息一宣布，这种敌对情绪最终便以大规模批评指责和离弃的形式表现出来。企业管理人员错误地认为这场危机完全由钱引起，但事实并非如此。对于合作者来说，这场危机同正直诚实与尊重他人的态度有关。正是这样的情绪触点，引发了从缅因州席卷到夏威夷州的愤怒风暴。

不可饶恕的罪过

每一位业主都痛心疾首地认识到他们的合作企业所面临的问题。但是对他们震动最大的是管理人员欺上瞒下的做法，而不是实际的困难情况。他们认为那是不可饶恕的罪过，毕竟合作企业是他们的。他们雇佣的管理团队怎敢大胆妄为，故意误导自己？

合作者不是难过，而是怒气冲天

如果不发生重大变化，在是否继续留在合作企业问题上态度不明朗的合作者就打算离去。当下必须以不同的方式经营业务，取得进展。这是管理层修复他们同合作者已受损关系的唯一希望。必须开诚布公地进行沟通交流，必须恪守承诺，抽出更多时间同全国各地的合作者进行接触。管理人员必须走出他们的“象牙塔”，亲自观察他们的决定所造成的各种后果。最重要的是，所有合作者均要求坦诚相对。他们对于装模作样绝不容忍，诚实最重要。如果企业管理人员以前有承认错误的表现，大多数合作者对财务危机的反应都会截然不同。

合作者认为管理人员态度傲慢，显得高人一等。这一点从他们隐瞒合作企业不断亏损的事情上明显地体现出来。合作者不仅有知情权，管理人员在道义上也有义务让他们知情。管理人员应该为合作者服务，而不是反其道而行之。他们拒绝承担责任的做法不可原谅。出现问题时，合作者难以找到任何人挺身而出帮助他们排忧解难。管理人员还一贯在操作问题、财务问题、新计划以及改进系统方面不履行承诺。

管理人员很少去走访合作者，这使后者感到大为不满。一旦露面，许多管理人员又面带自信地走进走出，仿佛总是有更重要的事情等待他们去做。企业集团和合作者之间出现了巨大的文化差异。合作者希望同和自己一样的人做生意。人际关系的重要性是一个很强的情绪触点。他们尊重真诚而务实的人，希望真正的生意伙伴能够尽心尽力帮助自己解决问题。相反，管理人员却袖手旁观，态度冷漠。主观期待与客观现实之间的巨大差异使得合作者无法信任管理人员，这就造成合作企业的困境日益严重。

一个使人不堪回首的重要问题是，管理人员没完没了地推出一些策划不周密的计划，执行起来又缺乏力度。这些计划使合作企业本身丧失了信誉和人心，收入也随之下降，因为凡是以前领教过的合作者对新措施一概避而远之。许诺的事情与兑现情况之间的差距让人难以接受。合作者变得厌倦了。他们抱怨说，管理人员不明白自己做出的决定对合作者个人，或整个合作企业产生了什么样的消极影响。

这些计划本身就是一个情绪触点，因为他们暴露出管理人员无视合作者的另一方面问题。屡次投诉被当成耳旁风，合作者只能生闷气。他们的看法被置之不理，更严重的是，很少有人主动征求他们的意见，似乎根本无人关心合作者在财务或者经营方面所遇到的种种限制。管理人员多次表现出麻木不仁的态度，他们忘记了对那些计划进行简化增效，更不用说削减其中的一些计划。

自己反映的问题意见被当成耳旁风的合作者，最有可能脱离合作企业。对他们提出的意见置之不理无疑冒犯了他们。

假如管理人员当初听取了合作者表述的意见，后来出现的大部分问题都能避免发生。而令合作者非常恼火的是，新措施从未经过实地检验。也没有人制定应变计划。公司各部门之间在确保顺利执行计划方面缺乏应有的协作配合。乱上添乱的是，计划本身耗资不少，但是考虑不周密的一些计划由于销售不旺而变得雪上加霜，导致经营亏损，最终使合作企业利润下降。

因自己反映的问题意见被当成耳旁风的合作者，最有可能脱离合作企业。对他们提出的意见置之不理无疑冒犯了他们。认为他们的反馈意见没有价值，断然将其排除在预先策划过程之外，这种做法有辱人格。合作者在讨论自己遇到的各种问题时毫不含糊地表达了自己的观点。他们谈到真切希望管理人员平等对待自己。他们的个人尊严完全同自己需要受到尊重的愿望紧密地联系在一起。

当解释变成了一种依赖借口(www.daowen.com)

上述需要均为重要的情绪触点，可以最终决定合作企业的命运。管理人员做出了一种掩盖性的解释，以说明为何那么多合作者纷纷离去：因为本家合作企业无法再发放红利。这种解释变成了极为方便利用的依赖借口。实际上管理人员当时利用这一借口为自己开脱责任。合作者也许在年度分红问题上发泄过怒气，表达过失望，但是他们决定是否继续留在合作企业经常取决于各种经营和管理问题。

希望之光

合作者不再信任管理人员，但是却信任合作企业的其他加盟合作者。由于存在着这种信任，这家合作企业才看到了希望之光。同企业管理人员相比，合作者认为其他合作者更值得信任，所以常向他们征求意见和建议。许多合作者在各自的群体里发挥着领导作用，扮演着亲善大使和顾问的角色。他们有求必应，热心相助。

这些经营规模更大、也更成功的合作者在使合作企业出现转机方面有可能发挥决定性的作用。如果这些具有重要影响力的人物相信管理人员诚实、守信承诺，他们就可以产生很大影响。他们有一个极大优势：其他合作者认为他们把自己的最大利益时刻放在心上。如果他们提倡继续留在合作企业，他们所起的作用是管理人员无法企及的。如果处理得当，他们就代表着口头传递积极旨意的最佳机遇。但是如果这些起带头作用的人不相信管理人员有能力，或有诚意促成必要的变革，这家合作企业的命运就会从此休矣。

在采访过程出现了一些强烈的情绪触点。冲击力量越大，同钱的关系就越小。这些情绪触点具有很明显的个人色彩。

文化改革

采访活动揭示出上述非常真实的情绪触点，所以要想解决问题就应该在企业文化、经营方式和战略规划方面掀起一场彻底变革。首先，振兴计划中的每一方面都必须体现出对合作者的尊重，真诚地体恤他们那种被出卖、被剥夺权利的感觉。再者，在整个策划过程中必须听取合作者的意见，管理人员必须对意见做出积极反应。

首先要做的是彻底改变现有的企业管理文化。为了求生存，就必须采用完全不同的经营之道。在采访期间表现出来的各种情绪触点成为制定行为守则的依据。这套行为守则包括在将来指导企业集团的一些工作原则：实质内容取代了夸张宣传，正直取代了欺骗，积极倾听取代了高人一等的交流态度，合作者关心的大事取代了管理人员自己的重要安排，多功能跨部门规划过程取代了从象牙塔里发号施令。

考虑到具有影响力的合作者在合作企业内部所拥有的重要地位，应该首先让他们心悦诚服。管理人员必须证明自己一心想把事情做对做好，也有能力把言论转变成行动。如果能够说服这些精英人物合作，企业就可以在他们的努力帮助下推进振业计划。在群体里，他们是潜在合作者行动的最佳仲裁者。让他们参与初期规划活动既可以使管理人员获得宝贵的反馈意见，又能够通过认可这些合作者的重要地位，使他们感到满意。他们一旦参与企业规划过程，就会对结果承担责任，更有可能鼎力相助。最后，他们提出的倡议会使合作企业推出很接地气的行动措施，因为传播真正变革信息的人物是这些企业合作者，而不是管理人员。合作者信任合作者。有影响力的合作者既是带头人又是顾问，具有更大的权威性。从这些优秀的合作者开始引发出积极的滚雪球效应。当他们决定继续留在合作企业时，其他人也会跟着这样做。

新的企业规划方法

鉴于管理人员和企业合作者之间的关系已经恶化，妥善处理企业文化问题理所当然地成为企业振兴的新起点。但是只靠文化上的变革尚不足以使企业摆脱危机模式。一亿多美元的亏损使企业遭到重创。此外，20%的合作者加盟其他企业又造成了更多损失。因此，彻底调整工作安排也有必要。要想重新盈利，就应该采用新的企业规划方法。管理人员也需要花费更多时间到现场第一线去工作，了解“真实世界”的情况。

管理人员根据安排可以同一位企业合作者一起工作几天。这样做有助于管理人员进一步了解合作者的企业状况，亲自观察由他们躲在“象牙塔”里做出的不当决定所造成的各种不良后果。新上任的首席执行官需要以身作则，起带头作用，他要把更多的时间用在同合作者交流沟通上，减少只限于总部工作人员参加的会议时间。这在合作者中反响热烈，形成了很好的口碑。

以往酝酿计划、制定计划和执行计划的所有方式必须抛弃。这些计划的失败集中体现了在情绪触点研究的采访过程中暴露出的许多情绪触点。合作者需要有人听取自己的意见，他们对于管理人员拒不考虑自己在经营和财务方面所遇到的种种限制感到怒不可遏。在企业规划过程中，管理人员从未把现实世界中的种种限制包括进去。更为严重的是，管理人员并没有承担损失，全都由合作者分摊了。每当无人征求他们的意见，或者有人以高人一等的态度对待他们时，合作者就感到失去了尊严。合作企业突然宣布巨额亏损的消息让他们十分恼怒，此后他们最看重的就是诚实诚信。

空谈没有价值，而计划却不是这样。管理人员以前许诺过多，兑现不足。合作者听到的是夸张宣传，大吹大擂，歪曲事实。他们想听到，而且自己感觉应该听到的是坦诚的对话。

管理人员立即取消原本要推出的大部分新计划，这一举动博得合作者们一致赞扬。紧接着，对制定未来计划涉及的整个程序进行了重大修改。所有新措施均采用多功能超部门规划方法。制定执行了固定程序，以听取来自所有重要合作方的意见和建议，为正在严肃考虑中的新构想把关。一些具有代表性的合作者发挥着“良知”代言人的作用。以前管理人员评判新计划的检验标准是能否促进企业利益。随着合作者参与审议每一项新提议，只有在每一方均可受益的情况下委员会才能同意批准新提议。

选出合作者小组成员至关重要。入选者均为很受其他合作者尊重、知名度颇高的人物。重视那些很有影响又起带头作用的合作者，对于合作企业的振兴计划的每一方面均具有重要意义。这样做既树立了人们对企业振兴的信心，又使其他合作者确信他们的意见正在得到倾听和关注，让合作者参与进来并不只是做个样子。

局面出现转机

合作企业在接下来的两年里组建了多功能、跨部门团队，专门处理影响企业内部各方面的问题。合作者注意到，企业文化变革以及重新调整规划过程的工作同时展开。新上任的首席执行官欣然接受在采访过程中发现的各种情绪触点，并称其为明察秋毫、很有影响的真知灼见，为成功扭转不利局面做出了重大贡献。毫无疑问，企业合作者对于失去年度红利感到不快，这是“事实”，但并不是合作者纷纷加盟竞争对手合作企业的深层原因。情绪触点研究揭示出这家陷入险境中的合作企业必须应对的真正的重要问题：传统思维与一心谋私的主张将使他们误入歧途。“准确无误”的信息和事实真相之间有着天壤之别。

回顾总结

当时的形势

在数年时间里，国内一家规模最大的合作企业通过一系列合并发展壮大了起来，但是却不断受到内部权力斗争的困扰。在这个艰难时期，董事会曲解了企业面临的形势。他们向企业合作者保证一切进展顺利，直到有一天突然宣布企业遭受巨额亏损。起初合作者感到震惊，继而感到愤怒。除了被误导以外，巨额亏损意味着这家合作企业不再发放年度红利。仅数年内，就有20%的合作者加盟竞争对手，还有数百合作者也准备离去。企业总部与现场管理人员确信，停止发放红利是合作者纷纷离去的主要原因。但是由贷款银行派来的新任首席执行官希望了解促使合作者离去的真正原因，了解管理人员应该采取什么措施才能使合作者继续留下来。为了回答这些问题，随后开展了情绪触点研究。

合作者的情绪触点

强烈的情绪反应以及根深蒂固的个人价值观念形成了极有潜在冲击力的一系列情绪触点。但是最重要的情绪触点同钱无关，却同人际关系相关。合作者感到被出卖了，他们认为管理人员不真诚，态度傲慢，因此感到非常气愤。作为业主，他们十分厌恶被排除在有些重要决策过程之外，因为这些重要决策对他们的生意产生了不良影响。

真实情况

停止发放年度红利已经成为管理人员为自己开脱责任的方便借口。其实停发红利只是表面现象，不是背后的真正原因。事实真相同人情关系更大。合作者感到被管理人员剥夺了权利，因为管理人员对于同他们的真正雇主搞好合作关系根本不感兴趣。

解决方案

企业文化必须改变，随后推行了新的管理人员行为守则。另外还实施多功能跨部门的规划方法，确使未来计划对管理人员与合作者都有利。每个项目团队均有一些具有代表性的合作者加盟。挑选他们的重要条件是很受其他合作者尊重，知名度高。这些合作者成为合作企业的“良知”代言人。新的企业文化同经营方面的变化一起在合作者中间重新树立起信心。结果离去的合作者人数大幅度减少，企业的局面开始出现好转。