情绪触点研究

倾听高见，努力遵行。

——L.M.赫卢克斯

情绪触点研究是一种区分准确信息与真实信息的有力工具。通过富有洞察力的倾听和有根据的探查，情绪触点研究可以透过顾客所说的话语表面，听到他们真实的心声。在这个过程中浮现出深刻洞见，而且这些深刻洞见又成为将情绪要素转变为宏观解决方案的基础。

研究技巧

情绪触点研究技巧运用我们所说的间接方法：围绕某一特定研究目标提出一些引发深思、没有固定答案的问题。采访者并不利用事先准备好的谈论指南来套取答案，而是鼓励客户滔滔不绝地讲述一些往事，从中深刻揭示出他们的真实动机。沿着顾客谈话的线索，不可避免地会触及一些采访者事先没有意料到的内容。探究一些你所在的各类公司也许没有考虑过，或者没有以其提出的方式考虑过的问题，才是使研究过程既显得独特，又具有启发意义的关键所在。这并不是说情绪触点研究不注重澄清具体问题，或者不注重帮助各类公司解决具体问题。这种研究技巧之所以有意运用间接方法，是因为我们发现当客户处于放松状态时给出的答案更自然、更诚实。穿插在没有固定答案的问题中的关键词语用来为谈话定调，起着引导作用。通过运用这样的引导词语而非事先准备好的谈论指南，情绪触点研究解决的是你们公司的目标问题，还要避免那些同经过周密安排的问卷有关的缺陷。

采访谈话的开放性质鼓励客户用自己的话语坦诚地讲述有关情况。关键的情绪触点渐渐地通过没有底稿的随意讲述显现出来。客户在回答时往往精明潇洒。但是情绪触点研究却可以消除客户的警戒心理。客户变得更加放松，因为他们全心投入到回答没有固定答案、发人深思的各种问题过程中去了。情绪触点研究采用的间接方法具有意料不到的特点，毫无威胁性。结果，被采访的人物便放松了戒备。

益处

在妨碍公司圆满实现目标方面，由内而外、先入为主式的思维方式危害最大。在这种思维方式的影响下，公司管理层依据内部看法来断定客户需要什么、重视什么、相信什么。随后开展的研究工作就是为了证实上述那些固步自封的结论。情绪触点研究带来了一种新的研究视角，完全消除了先入为主的偏见，依靠没有特定结构安排的研究形式。在这种研究过程中，客户并不回答某人事先断定的那些关键问题，而是畅所欲言，以自己的方式谈论他们最关心的问题。情绪触点研究运用的是“由外而内”的研究方法。话题或事先确定的问题没有经过先入为主式的内部过滤。相反，采访重点仅仅是你要影响的客户。通过积极地倾听他们讲述的内容，你可以了解事情的真相。

目的

情绪触点研究可以帮助公司管理人员确定：

·哪些因素对决策过程产生影响。

·是什么引发了具体行为，激发了坚定的信念。

·在特定客户群体里有什么样的价值观和信念。

·特定客户群体的价值观和信念同公司内部的观点有何相通之处，有何不同之处。

形式

情绪触点研究的采访特点是：

·发人深思的开放式提问。

·富有洞察力的倾听。

·亲自与客户见面。

·一对一谈话。

·持续一小时的会议。

情绪触点研究是如何起步的

我们在整个职业生涯中需要不断剖析各种复杂的问题。尽管我们的起点不同，但是我们都得出了相同结论，采用我们现在所说的情绪触点研究方法获得了很大成功。琳达的相关经历起始于在美国广播公司（ABC）供职期间。在两个差异很大的业务领域里，我们发现情绪触点研究这种方法极为有效，可以解决难以轻易回答的特别复杂的问题。让我们从头开始说起吧。

琳达的个人经历：供职于美国广播公司

有时无知可以是福分。当然，只有当你愿意承认时才会是福分。我毫不犹豫地承认自己无知。对我来说这样做还真的是一种福分，甚直是洪福齐天！我的思维方式并不曾受到“什么不会奏效”这种先入为主观念的不良影响。所以，我毫无拘束地思考着许许多多新的发展机会。我的确就是这样做的，结果比我想象的还要好。因此，我最后终于认识到情绪触点研究确实很有效用。下面就是事情的经过：

几年前，我前往东海岸地区加盟美国广播公司。在担任一段时间的音乐市场部营销主任后，我被提拔到负责广播部业务拓展管理的职位上。美国广播公司在全国各地重要城市都设有调幅和调频广播电台。我的工作任务是为这些广播电台的任一合作运作业务开辟新的广告收入来源。我不是承担这一职务的第一人，也不是第二人。幸运的是，我并不了解以往的情况，否则我就会朝相反的方向一路尖叫着跑去。多年来一位又一位员工被分派到同样的工作任务，但最后结果均不如意。虽然他们几经努力去拓展业务，最终还是失败了。而失败的原因主要是前任的几位主管所受限制较多，并非能力不够。

当时的情况

几乎所有的商业广播时间均由广告公司为其客户买下了。每一家电台都有一个全国性的销售机构同上述广告公司有业务来往。但美国广播公司并不想再这样做。为了避免出现问题，当时限制公司业务拓展部门的人员同广告公司打交道。结果凡是对这个行业内幕稍有了解的人都认为这项工作徒劳无益。我恰好不是这样的人。以前我从未在广播公司工作过，也没有任何做销售业务的背景。上班第一天，一位高级主管把我拉到一边说，我最好的出路就是努力使公司最高管理层的某位官员相信我头脑聪明。他确信，在销售业务拓展工作毫不意外地没有取得进展后，这是我调到公司其他部门工作的唯一机会。他在未做自我介绍之前就这样讲话！看来开局不利。

原本应帮助我提振信心的那位主管却使我感到心神不宁。如果我承认自己无知，接下来该怎么办？从哪里着手工作？也许一开始应该同本公司的员工见面，更多地了解一下广播电台及其运作情况。然而我的直觉告诉我要另辟蹊径。美国广播公司内部弥漫的那种悲观情绪太令人沮丧，有可能让我取得成功的前景变得暗淡起来。显而易见，谁也没有现成的答案，所以才弥漫着悲观情绪。我并未试图在公司内部寻找解决方案，而是决定直接同公司决策者见面。新颖的解决方案需要另辟蹊径。

各大公司客户在美国广播公司拥有、运作的广播电台买下广播时间后，便将其作为在当地媒体的投资项目纳入自己的业务日程表中。所以，查清在当地对于上述大公司来说重要的是什么，这是工作迈出合情合理的第一步。我把目标瞄准了《财富》杂志评出的世界500强企业的总裁或者执行副总裁。这些企业通过每一个零售渠道销售自己的产品，包括超市、药店、折扣商店、百货商店或者特色专卖店。密切关注那些很有可能讨论大局的人士是突破广告束缚的最稳妥途径。

另辟蹊径

我请求每个公司管理人员给我一小时的时间，我好趁机向他们讨教。他们获悉那次采访的目的就是为了帮助美国广播公司广播电台（ABCRadio）了解在当地市场对他们最重要的是什么。此外，我还向他们保证绝对不向他们销售任何产品。他们大多数人欣然同意接受采访。接下来便是比较棘手的问题。我该如何组织采访？当时面临着两种选择。或者是各大公司改变他们购买广播时间的方式，以适应美国广播公司广播电台的要求；或者是美国广播公司广播电台必须改变运作方式，以适应大公司的需要。

不用说营销天才，普通人也能看出哪种选择方案最有希望获得成功。然而，美国广播公司像其他许多公司一样，屡次采用由内而外、先入为主的视角。他们三番五次试图说服潜在广告商应该对设在当地的美国广播公司广播电台感兴趣，应该去他们的广告公司购买额外的电台广告。他们试图用特别的广播赛事、奖项、针对偏远地区的广播节目和其他常用促销方式来吸引大公司，但是没人上当。美国广播公司没有趁机了解这些公司面临的潜在挑战，了解他们眼中的最大竞争障碍是什么，只是不停地轮番去说服那些有可能成为他们新收入来源的大公司。

“……如果谈话的中心内容只是我想说什么，而不是潜在广告商想要讨论什么，那不会取得什么成果。”

一切都围绕着美国广播公司广播电台需要什么，他们能称心如意地提供什么来展开。潜在的广告商不感到困惑才怪呢！我心里明白，如果谈话的中心内容只是我想说什么，而不是潜在广告商想要讨论什么，那不会取得什么成果。我把这一点记在心里，随后我开展情绪触点研究所用的最初方法便开始形成。我决定在采访中以一系列开放式提问为主。我不会说一些诸如“请和我谈一谈你的生意”这样的常见套话，而是提一些能发人深思的开放式问题，触及敏感问题，鼓励各公司管理人员详细谈一谈自己的情况。

尽管直到最初的采访过后才证实了上述推测，我还是一开始便摒弃了直截了当的提问方式。假如向各公司管理人员施加压力，让他们告诉我美国广播公司广播电台怎样才能说服他们直接从广播电台那里购买广告时间，这样做过于冒险。假如这样有限的采访框架提出后遭到拒绝，下一步该怎么办？

即使关于广告的一般性讨论也不便开展。无论如何，话题又会转回到他们的广告公司上去。在不允许我同这些广告公司接触的情况下，引起种种麻烦又有何意义呢？因此，我下定决心只从大局着眼探讨问题。具体来说，我想了解三个情况。首先，在他们看来，怎样才能使当地的销售额增加？其次是当地销售额增加的必要条件是什么？再次，他们认为存在哪些障碍？在确定了我需要了解的情况后，我必须找到了解情况的最佳途径。

大公司的高级管理人员不会将他们的许多业务细节透露给一个陌生人。采访本身必须注重发掘充满情绪的谈话内容，而不是那些事实性的肤浅谈话。从一开始，我就放弃了编写谈话指南的想法。我凭直觉感到，谈话指南只会给人留下开展调查的印象，无助于精神放松的交谈。而且谈话指南也不是促成有意义对话的最佳手段。另外，我很有可能根据自己认为相关程度最大的事情来编写谈话指南，这样做很不利。我在前面承认过自己对于电台广播行业非常无知。为何要把自己装扮成权威呢？

放松戒备，积极参与

我当时并没要求各公司管理人员违心给出一些具体答案，而是采取迂回战术，绕过那些敏感的问题。能够发人深思的开放式问题可避免使被采访者感到难堪，同时还能引起他们的好奇心。他们会随心所欲，畅所欲言。我认为顺着他们的谈话线索穿插一些开放式提问和提示，最终可以更加详细地了解一些关键问题。

我在采访过程中提了几个开放式问题，这些问题必须符合三个要求。首先，问题必须发人深思。其次，问题必须切题。最后，问题涉及的范围要广，鼓励被采访者多谈一些情况。每个开放式问题必须能够自然而然地引出其他开放式问题和相关提示。

当时对第一个问题的不同提问形式进行过测试，以了解哪种形式最为有效。例如，下面是一个问题的三种不同提问形式：

·请讲一讲您在当地市场计划增加销售额时遇到的最大难题是什么？

·如果您在鸡尾酒会上同其他管理人员相互交流在当地市场开展竞争的噩梦般“战斗经历”时，您最有可能谈到哪一件事？为什么？

·如果只能满足一个心愿，您希望提出什么要求从而使您极大地提高业务能力，有效促进在当地市场的业务？为什么？

接下来运用后续提示鼓励管理人员详细谈一谈第一个开放式问题，然后再谈其他问题。每一条开放型的提示又会进一步引出更多具体情况。例如，我会以下述问题激励他们畅所欲言：

·您是怎样得出这个结论的？

·您学到了什么？

·您对这件事情的看法是怎样形成发展的？

·您怎样预测形势的变化？

结果证明，采访的开放形式既没有威胁性，又很感人，确实激励了管理人员敞开心扉，透露更多深层次的真情实况。采用这种方法有效地找到了一种我以前从未想到的创新型解决方案。先提出几个开放式问题抛砖引玉，然后再说一些同样是开放式的、表示鼓励的话语，最终水到渠成，答案唾手可得。

最重要的是展示产品，而不是广告

不管怎样，同我交谈过的几乎每一位公司管理人员均表示，在商店里展示产品对他们的销售额影响最大。很多管理人员谈到对他们的销售组织或经销商表示失望。新产品每天都充斥着市场，竞争激烈。为自己的产品争取更多的展示机会不仅变得极其困难，而且他们还不停地开展斗争，以保住现有的展示空间。不止一个管理人员提到他们的广告业务或者在媒体上的广告投资已成为一大难题，这是他们最关心的事情。他们谈起这个话题的时候，广告业形势比较混乱。他们担心客户开始把一切都不放在心上。恰恰由于这个原因，各公司管理人员声称，在商店里展示产品对他们的生意具有重要作用。

客户在走进实体商店之前推迟作出购物决定的情况越来越多。生产厂家明白，客户在销售点看到的他们的产品越多，留下的印象就越深刻，就越有可能购买他们的产品。我遇到的各公司管理人员非常期盼着能在实体商店里“实现突破”，以增加产品销量。这不仅对他们的生意非常重要，而且在个人层面上他们也想获得在竞争中占得优势的满足感。

情绪触点解决方案

实体商店里展示产品这个问题在多大程度转换成情绪触点，这是我那时一直要探查到的真实情况。它导致电台广告的传统销售方式发生了根本转变。真正的宏观机遇同重要消费品公司的销售管理有关，同难以琢磨的广告预算无关。如果把电台广播定位为增加消费品公司在实体商店展示产品机会的“杠杆”，那么人人都是赢家。这种观点成为一种新发展战略的关键。美国广播公司派人前往《财富》杂志世界500强生产企业，建议在其设有广播电台的市场区域里开展一次由他们的销售部门资助的实验。那家生产企业负责执行时长为60秒的广播广告时间表；美国广播公司则为那家生产企业负责所选市场的整个销售团队召开一次会议。美国广播公司为他们的销售伙伴提供全部资料，并解释如何用他们的零售主顾为这次活动计划定位。(www.daowen.com)

下面是具体实施过程：那家世界500强生产企业找到一家重要零售商，向他们免费赠送当地美国广播公司广播电台的60秒商业广告时间。前30秒用于宣传他们的产品。零售商可以利用其余30秒时间推销他们想要推销的其他任何产品，只要不同那家生产企业销售的产品进行竞争就行。作为电台广告的一种交换，零售商签订了一份协议，同意促销期间在美国广播公司的电台广播覆盖区域内每一个自家商店里安排固定地方展示那家生产企业的产品。

第一家参加实验活动的企业是一家著名的制药企业，在纽约市运作实验计划。当最终结果列成表格时，同那家企业增加的销售额相比，六位数的广播广告安排成本费用少得可怜。不久，电台广播部门的其他员工也被招来开始向潜在广告商的销售部门推广这个概念。在一年内，新客户便包括个人护理用品、汽车售后市场供应、照相机、食品等领域的生产商，还有一家平装书出版商。美国广播公司把这种新的业务拓展战略转变为企业销售活动，我则被任命为总经理。

双赢关系

这一战略之所以奏效，是因为每个人都能从中受益。生产商利用成本有效工具在实体商店获得了更多的展示产品的机会。美国广播公司广播电台则获得了利润丰厚的新收入来源。同收听率相比，世界500强企业的销售主管们更加关心如何展示自己的商品，所以广播时间的费用不取决于收听率。

情绪触点研究打破了传统模式，可使公司管理人员以自己的语言、自己的方式讲述他们关心的事情。在没有利用谈论指南或预先选好的话题打断谈话的情况下，解决方案一目了然。这种采访方式客观上形成了严格规则，迫使关注重点放在管理人员讲述的内容上。他们主导着谈话内容。采访不是为了回答某人事先准备的一系列问题。重要的是开展对话，鼓励每一个人畅所欲言，详细地讲出有关内容，同时挖掘他们可能揭示出的情绪触点。

突出重点

所有的研究都是为了说明一个问题，或者解决一个问题，上述采访活动也不例外。虽然开放式问题有意设计得发人深思，但最终还是要导向具体的目标内容。在全部采访过程中，我关注的重点是哪些因素妨碍了管理人员在当地市场有效地应对各种挑战。每个发人深思的开放式问题均表达了这种意图。

第一个开放式问题为采访活动确定了基调。在这种情况下，把问题限定在当地市场，为采访提供了相应的语境。这是安排采访过程的一种灵活方式，不必对出现的各种话题进行控制。通过额外提出的一系列涉及当地市场的问题，可以把采访的框架始终锁定在宏观目标上。

突破原有模式

从前，美国广播公司电台广播部门，同其他公司一样，把工作重点放在驾轻就熟的业务方面。他们谈论的是广播节目数量和收听率，因为那就是他们的工作性质。那是他们的专长，但却无助于解决业务拓展方面的难题。就我而言，我很容易忽略传统的实情调查方法，因为谈起广播广告韵律学来我根本就不在行。也许如果我懂得多一些，就不会那么愿意去探索新方法了，会倾向于认为情绪触点研究法过于标新立异。然而，对于我来说那并不成问题，所以我让各公司管理人员敞开心扉，畅所欲言。我们主要关注他们的兴趣爱好。这一招果然奏效！

米歇尔的故事：得克萨斯航空公司往事回顾

我一直喜欢解决别人看不到的问题，这可能是我非常喜欢看侦探小说的原因。杰西卡·弗莱彻、哥伦布、马普尔小姐，以及电影和小说中我们喜欢的所有侦探都是本领高强，均能及时赶赴出事现场，眼观六路，耳听八方。他们始终保持头脑清醒，只提一些恰到好处的问题，最终不仅告诉我们“是谁干的”，而且查出作案动机，让人恍然大悟，拍案叫绝。

我首先承认，我不是杰西卡·弗莱彻，但是我应别人邀请帮忙解决了许多企业难题。从中我得出一个结论：每个商务问题的答案就存在于客户、员工和你试图影响的股东们心中。关键是要恰到好处地提出足够的问题，使他们倾诉自己的爱好、担心、希望与梦想。换句话说，关键是要运用情绪触点研究方法。

首次尝试

当然，我起初运用情绪触点研究法时并没有按着那样的名称来指称它。事实上，这种方法从我的直觉中演变而来。我首次运用情绪触点研究法逐渐破解难题是在20世纪80年代初期。当时我已被得克萨斯航空公司招聘为雇员，帮助弗兰克·洛伦佐（Frank Lorenzo）领导下的发展迅速的航空集团组建一支统一的销售队伍，巩固订票率，打进全国旅行社市场，为我们的客户提供真正优惠的服务。当时得克萨斯航空公司已经收购了地区性的东方航空公司和大陆航空公司。

业内背景

“……也是一个‘不作为就死亡’的时代，只有头脑精明、雷厉风行的人才有可能生存下来。”

如同任何一部优秀的侦探小说一样，有关背景也是米歇尔奋斗经历不可分割的组成部分。当时解除管制的做法正在改变着整个行业。新的航空公司不断涌现，发展壮大。相关的服务公司也在联合、合并。老套的行规做法正在消失，新机遇层出不穷。那是一个前途无量的时代，也是一个“不作为就死亡”的时代，只有头脑精明、雷厉风行的人才有可能生存下来。

在解除行业管制之前，旅行社同航空公司之间保持着相互支持、相互依存的融洽关系。旅行社销售机票，扣除佣金，被视为旅游目的地的专家。但是在解除行业管制的新环境里，航空公司更改了佣金协议，开始根据售票额的总数浮动支付佣金，废除了固定佣金的做法。

这样一来，旅行社就必须以实际每个航空公司的具体售票额为目标，以完全陌生的方式管理自己的业务。行业规则变了，他们不知道自己能否生存下来。

最新涌现出的强势企业都是一些大型旅行社集团，比如，美国运通公司（American Express）和卡尔森旅游集团（Carlson Travel）。航空公司依靠他们的客户订票系统来增加重要客户机票的销售额。各航空公司之间的竞争十分激烈。每家航空公司都希望大型旅行社使用自己的订票系统。全面准确，运行快捷的订票系统在赢得市场份额方面至关重要。每家航空公司拥有的订票系统就是一部电脑，里面存储着所有航空公司航班的数据，可使旅行代理人预订机票，管理剩余机票。

利益冲突：航空公司的自信心

弗兰克·洛伦佐眼光独到，看出了解除行业管制带来的市场新机遇，迅速采取措施安排东方航空公司和大陆航空公司合并一事。遗憾的是，当时尚未制定相关计划以便有效地把两家差异很大的航空公司合并成一个销售集团公司，使他们拥有统一的营销力量和世界一流的订票系统。

这正是我施展才干的机会。作为“一号系统”（得克萨斯航空公司客户订票系统的别称）全国性销售团队的新任负责人，我的工作任务就是组织开展这样的行动。我们需要加强努力，对我们的重要客户做到“用一个声音说话”。由于大型旅行社占到我们业务总量的85%，所以同他们搞好工作关系至关重要。但是他们也有自己的工作重点和关心的事情。这两者之间经常发生冲突。

从一开始，东方航空公司同大陆航空公司的合并就存在争议。东方航空公司与其旅行社基地有着良好的工作关系。他们是业内知名的合作伙伴，能够灵活敏锐地满足客户的需要。他们大部分生意来自为休闲旅客服务的小型旅行社。与东方航空公司不同，大陆航空公司的服务对象是商务旅客，盈利更多，但是他们同合作旅行社的关系紧张。当时他们刚刚完成一个测试，以确定是否能够直接向大公司出售机票，绕过经手其85%售票额业务的旅行社。

后来得克萨斯航空公司又收购了三家航空公司，事情突然间变得复杂起来。大众捷运（People Express）航空公司的企业文化是对所有的乘客一视同仁，包容对待。纽约航空公司则当着你的面“咄咄逼人”，服务于繁忙的纽约——波士顿——华盛顿空中走廊。边疆航空公司（Frontier Airlines）是一家历史比较悠久，也更加古板严肃的航空公司，服务对象为美国西部各州。

五方合并后，每家航空公司继续保留各自的销售团队开展业务，在信息以及产品的交叉销售方面几乎没有什么协调合作。实际上各家航空公司销售人员均处于相互竞争状态。他们不仅相互拆台，彼此诋毁，而且还迷惑拉拢客户。由于是独立运作，各家航空公司正濒临着生意遭到损害的危险。本来合并的目的就是为了创造增加收入的机会，但实际上各家销售团队却只顾自己，互不合作，损害公司的发展前景。

为了使得克萨斯航空公司获得成功，我们需要在主要旅行社内部掌握一定份额的客户订票系统。但是在这之前，我们必须同前二十家重要客户建立密切关系。当我打算从上述合并后的五家航空公司那里收集信息、开展合作时，我才知道自己的工作任务有多重。他们的内部抵触情绪非常强烈。我很快认识到，如果公司继续沿着这条路走下去，就会遇到灭顶之灾。

一个团队，一个声音：航空公司行业史无前例

在这种迅速变化的环境中，不允许浪费任何时间。当时公司作出一个决定，要将各销售团队整合成一个统一的销售团队，负责全部五家航空公司和客户订票系统。这在业内尚属首次。此前没有一家航空公司因其技术系统和各家分公司销售额的缘故合并过不同的销售团队，也没有一家拥有与运作多家独立航空分公司的大公司试图合并各个销售团队。

为了使这个尚未经过检验的做法获得成功，我们必须使大型旅行社相信这种新型体系本身所具有的价值。更重要的是使他们相信将他们的客户订票系统一大部分转变为得克萨斯航空公司“一号系统”所具有的价值。在我们看来，这样做至关重要，因为只有接触更多的客户才能进一步增加订票数额。然而只是因为对得克萨斯航空公司重要，并不意味着各大旅行社也和我们拥有共同的工作重点。如果我们想要获得成功，就必须让我们的客户得到拥有附加值的实惠。

亲自出马征求意见

把一个全国性的销售团队组建完毕后，我面临的第二个挑战就是了解应该采取什么措施，使已被剥夺发言权的庞大旅行社群体重新发挥作用。我掌握的有关历史背景或竞争情况非常有限，需要深入了解潜在主顾的各种想法，这样我可以制定一套方法来实现我们雄心勃勃的各项目标。一开始我就认为，在最深入的个人层面上了解行为，尤其是决策行为背后的驱动原因，会揭示出我们需要采取什么措施来赢得多家旅行社的支持。我心里牢记着这个目标，开始同每一家重要客户的老板或高级主管展开一系列一对一的深入谈话。为采访过程做好准备后，我便解释说自己刚刚上任，很有兴趣了解一下他们如何看待业内形势，如何看待他们同我们公司的工作关系。我接下来还表示，我们非常需要倾听他们的意见来改变一下现状，使双方受益。

揭示情绪触点的提问

在整个采访过程中，我尽量使每个人处于放松状态，让他们推心置腹地讲述自己的故事。我们一开始总是提出下面这样的开放式问题：

·请跟我讲一讲自从解除行业管制以来你们的业务发生了什么变化？有哪些变化使您晚上难以入睡？

·你认为理想的销售方和合作伙伴关系是怎样一种关系？

·能谈一谈您当今理想的合作伙伴当初怎样赢得了您的信任吗？

在谈话过程中，我利用以下提示鼓励他们继续讲出更多内容：

·请多讲一讲。

·您对此怎么看？

·假如您有机会从头开始，您会以怎样不同的方式处理那种情况？

旅行社管理人员透露出的几个强烈情绪触点对于得克萨斯航空公司采取哪些措施具有重要影响。他们感到焦虑，因为他们不知道这个行业要往何处发展，担心又要提出一整套新的商务要求。他们愤愤不平，因为总是要求他们遵守新的政策和程序，却不让他们参与策划过程。相反，各种变化都是强行实施的。他们感到沮丧。每一家航空公司均有自己的一套新规定、新要求，不可抗拒，难以应付。他们还感到失去了发言权。似乎一切全都关系到航空公司想要得到什么，根本不考虑能够做到什么。他们感到被剥夺了投票权利。往日那种友好的同志情谊已不复存在，取而代之的是严肃的财务讨论，有时让人有一种令人生畏、咄咄逼人的感觉。

他们在讲述中谈到了因为同销售代表发生争执而无法向自己的客户提供重要服务的经历，或者由于以前发生过个性冲突，没有享受到优惠奖励制度的经历。他们抱怨说，得克萨斯航空公司每个销售团队使事情变得更糟。在遭到诽谤中伤的情况下，他们不知道该信任谁。他们不是合作伙伴，反而被迫扮演着裁判员的角色。同许多咄咄逼人、喜欢争吵的销售代表打交道既浪费时间，又使人身心憔悴。讲述的每一件往事都使我加深了对一个处于变化中的行业的理解。旧有的行规做法不断消失，新的商业模式正在形成。我们可以成为合作伙伴，也可以成为竞争对手。

把情绪转变成行动方案

我们从发人深思的开放式问题中了解到了重要真实情况。大型旅行社欢迎建立更加务实的业务关系，但首先他们需要清楚前景如何。也就是说，他们想要建立一种“没有意外”的关系。随着业内解除管制的商务环境向纵深发展，他们担心以往那种经商方式不再有效。在这个变化不定的时期，他们需要得到保证，使自己的需求与航空公司的需求一样受到重视。他们寻求建立合作伙伴关系，而不是航空公司大权独揽的那种经销商关系。他们担心的事情已经够多了；得克萨斯航空公司不断增加的那些争吵不休的销售代表只能使他们感到更加头疼。

在上述采访期间显现出的情绪触点彻底改变了以前任何一家航空公司的做法。我立刻重新组建了销售团队，创造了一种全新的商务模式。大型旅行社不必再忍受相互竞争的那些得克萨斯航空公司销售代表的抱怨批评。相反，我们为每家大型旅行社派去了一位专职的销售人员。从前一家代理公司会遇到多位销售人员登门拜访，他们代表着不同的销售业务，比如机票销售、旅游推销、团体票务和会议票务。由于得克萨斯航空公司拥有五家不同的分公司，同它打交道难度极大。后来各家旅行社只设一个销售人员，主要负责客户每部分日益增加的业务量。我们为每家公司制定了单独的销售计划，在如何实现这些目标、确保我们的责任同他们的相等方面达成了协议。我们格外用心，力求积极主动，包容并蓄。

在只有一位销售人员全面负责一家旅行社业务的情况下，工作关系大有改进，彼此建立了信任，启动了各种互利互惠计划。两年内，各大旅行社的销售额增加了33%，全部20家客户均签订了业务协议，购买得克萨斯航空公司完全拥有的客户订单系统。

值得深入探究的谜团

在比较私密的背景下采访客户，使他们在完全“安全”的环境中畅所欲言，讲述自己的各种需要，这样的亲身经历使我相信这种方法可适用于其他许多场合。对于那些花费时间去真正了解他们的客户、员工、供应商和股东们根深蒂固的信念和价值观的公司来说，这种方法会使他们受益匪浅。我认识到从中获得的深刻洞见对于建立盈利的各类公司至关重要，因为我从亲身经历中观察到那些由衷感受到的情绪触点对个人行为会产生明显影响。从那时起，我对这种方法进行了改进，同全世界多种各类公司开展合作，获得了一些真知灼见，改变了各类公司及其产品格局，提高了客户满意程度，推出了新的品牌，为新产品和新的各类公司提供了效果验证，加速了客户收购速度，促进了管理措施方面的变化。

现在，我仍然喜欢破解那些别人看不到的谜团。

我们的学习收获

情绪触点研究法表明，当你从自己想要影响的那些客户视角处理一个问题时，你就是在采取最有效的措施。这种方法最初在美国广播公司和得克萨斯航空公司使用过，使我大开眼界。我们认识到，不必依靠周密安排的调查手法或讨论指南。能够发人深思的间接提问则效果更好，因为这样的提问可以解除客户的戒备心，很有吸引力。随后的谈话内容更加丰富，常有出乎意料的重大收获。我们采访过的那些管理人员比在采用直接提问方法时透露了更多有关他们自己及其行为动机的真实情况。这种没有周密安排的调查方式（后来被称为情绪触点研究法）使美国广播公司和得克萨斯航空公司了解到各种他们事先没有意料过的真实情况，帮助他们在两个截然不同的行业制定出成功的商务拓展战略。

情绪触点研究是一个发现旅程，离不开发人深思的提问、富有洞察力的倾听、摆脱了偏见的观点以及开放式的讨论。我们大多数人天生不是积极的倾听者，更喜欢别人听自己讲话，而不是听别人讲话。因此，我们需要培养富有洞察力的聆听技能。虽然不易做到，但是值得为之努力。一旦掌握情绪触点研究法，就可以获得无与伦比的创新机会。利用其他方法时不曾想到的各种解决方案就会出乎意料地涌现出来。

如果你学会了真心倾听他人的意见，客户总会告诉你如何去影响他们的行为，如何去吸引他们。