生意场中充满了不可预知的意外，所以作为富爸爸，不仅要具有“生于忧患，死于安乐”的危机意识，善于把危机扼杀于摇篮中，还要懂得如何利用自己的优势把生意雪球越滚越大。

商场如战场，每天都有这样或那样的意外发生。任何危机都不是随机出现的，它总是潜伏在没有危机意识的生意场中。明智的富爸爸总是能够居安思危、正本清源、建立预警机制，防患于未然。微软之所以能雄霸天下，最重要的一点就是具有强烈的危机意识，比尔·盖茨的一句名言就是“我们离破产永远只有90天”。一个国家如果没有危机意识，这个国家迟早会出问题；一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉；富人如果没有危机意识，也必会遭到不可测的横逆。有一句话说得非常的好：“如果一个人连危机意识都没有了，危机便像决堤的黄河水一样席卷而来。”危机并不可怕，没有危机意识才是最大的危机。

在生意场中，富爸爸最常用“青蛙效应”来形容没有危机意识的人。

“青蛙效应”源自19世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而失去逃生能力被煮熟。

科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出来，第二次由于没有明显感觉到刺激，因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危机意识，它觉得这一温度正适合，然而当它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃出来了。

“青蛙效应”告诉人们，商业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果富爸爸对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个成功的人不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。

富爸爸要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其具备危机意识，做到防微杜渐、临危不乱，生意才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。

可口可乐，作为世界软饮料行业的最卓越的公司。当罗伯托接任可口可乐的CEO时，他向高层主管们提出了这么几个问题：

“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”

“64盎司。”（1盎司约为31克）

“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”

“不足2盎司。”

“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”

罗伯托这一系列问题正是说明一个人应该时刻充满危机感和不满足感。今天的成功并不意味着明天的成功。只有不断地保持自己的饥饿意识，设定远大的目标，才不会在生活各方面的竞争中被打败；只有时刻保持有面临着危机的心态，才能在真正危机到来时临危不乱。“青蛙效应”告诉我们：居安思危，要给自己设定一个远大的、不断追求的目标。

百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事儿谈何容易？

公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15％。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。

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事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在生意场日常的经营管理之中，只是因为经营者麻痹大意，缺乏青蛙效应、危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁自己所有成就的危机。

“青蛙效应”强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。人天生就是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。未雨绸缪、居安思危、有危机意识是我们应该从“青蛙效应”中领悟出的。在生活和生意场上都是如此，逆水行舟，不进则退。

生意场中任何一种不良现象的产生，都有一个积小成多、逐步演变的过程。在这个过程中，已经存在着，并会通过各种方式，通过各种渠道传递出各种信息。这种信息会导致这种不良现象和过错的步步深化、慢慢扩展，最终发生意料不到的后果。在生意场中，我们必须在问题发生的开始阶段，就要高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的、不引人注意的细节和现象，而不要引发“破窗效应”。

美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏窗户玻璃，而又得不到及时的维修，别人就可能去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。

尽管“破窗效应”主要是从社会犯罪心理和行为上进行的思考，但其道理对于各行各业出现的情况也同样成立。某种不良环境因素一旦出现，就会在心理上对人们产生相当程度的暗示性和诱导性，若不采取措施及时修复“第一扇被打碎玻璃的窗户”，就难免会导致出现更多的问题，甚至引发严重危机。事实上，现实社会中的人群良莠不齐，往往存在着一定的从众心理，有着若干人云亦云、不分善恶、盲目效仿的习气，所谓“三人成虎”、“曾参杀人”、“谎话重复一千遍就是真理”、“墙倒众人推”等俗语，在一定意义上也表现出了与“破窗效应”相似的意思。

对于生意经营来说，“破窗效应”的隐患也无时无刻不存在着，生意中1％的问题，不积极地去修补它，最终会导致100％的问题出现。许多问题发生了还没有发现。这些潜在的问题一旦爆发，解决的难度就很大。如果还认为没有问题，这就是最大的问题。所以，要把生意做大做强，就要把亏损扼杀于摇篮中。

生意场是一个沉浮录、竞技场、角斗场，是智慧与智慧拼搏，能量与能量碰撞，实力与实力较量的生意人大舞台。所以富爸爸不仅要有危机意识，在经营的过程中还要学会扬长避短，突破自我限制，才能达到更高的高度。有一个“木桶理论”就非常形象地形容了生意人在经营中的能力。

“木桶原理”又称“短板理论”、“木桶短板管理理论”。所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

对这个理论，初听时会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”象征富爸爸做生意的能力，而“木桶”的最大容量则象征着富爸爸的实力和竞争力。所以富爸爸不仅要善于找出自己在经营生意时的薄弱环节，更重要的是要充分发挥“长板”优势。

例如，格兰仕集团创建于1992年，当年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。在20世纪90年代初期，格兰仕品牌知名度较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是：格兰仕在微波炉市场上很有成本优势。利用OEM的设备、大批量生产、低劳动成本、大的管理跨度、采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。

格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过价格战迅速占领市场。价格不降则已，要降就要比别人低30％，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕业也因此得到“价格屠夫”的称号。

十多年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，2002年，格兰仕销售收入达到85亿元，并形成1500万台微波炉的年产能，占全球微波炉市场份额的35％。

我们知道的木桶定律——一桶水的多少，取决于最短的一块板子。但是，如果把木桶放置在一个斜面上的时候，木桶装水的多少就取决于最长的一块板子的长度。当然这要求长与长要正相对，并且长木块的周围要有相应长度的木块作为它的辅助。也就是说当我们比别人在某一块短一大节时，不但要选择合适的斜度，更重要的是把其他木块合理排列起来，使它们发挥应有的作用。这样才可以最大限度的利用现有的木块。

平面上的木桶，处于一个成熟的市场环境下，有成熟的游戏规则来管理整个市场，但是在一个不完善的市场体系和规则下，就要发挥我们的能动性，创造性地利用现有规则的有利条件，当别人在计较平面的时候，我们利用斜面和合理排列木块来增加我们装水的能力。

同时还可以把斜面理解为对于富爸爸不利的或负面的外部环境，那么这时要做的，就是如何在不利的环境中做到效能的最大化；同样也可以联系到危机管理，如何在生意经营的外部环境出现危机的时候，做到合理的应对，从而“转危为机”。

“尺有所短，寸有所长。”我们比别人短的板子，可能不会很快的在平面上弥补，所以，我们就要利用我们的长处，创造一个属于自己的斜面，尽可能发挥我们拥有的条件。先比别人多蓄水，蓄水之后，在过程中改善我们的短板，实现一个跨越式的发展。