休略特和帕卡德梦想着惠普成为一家依靠着进步的人事运作和具有创新的企业家精神的模范公司，希望公司能够连续不断地研制出有技术贡献的产品。帕卡德说，“我们主要的任务是设计、开发和制造最完美的电子设备，促进科学的进步和人类的福祉。我们决心为这个伟大的任务而奉献终身。”惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社会机构的先进典范”这一崇高的名词来形容公司的远大期望。后来，休略特把公司的指导原则简化为“四个必须”：公司必须获得盈利性的增长；公司必须是通过技术创新来获利；公司必须承认员工的个人价值，允许他们之间分享公司的成就；公司还必须承担起对整个社会的责任。

这一切的一切都非常完美，但是如果只是停留在口头，则就会变得毫无用处。惠普公司和默克公司一样，巨大成就的取得不仅是因为拥有崇高的价值理念和宏伟志向，更重要的是企业结合核心价值理念和宏伟的志向制定了全面连贯的制度和措施去一步步实现心中伟大的梦想。

惠普公司非常尊重员工。20世纪40年代时，公司推出了一种叫“生产奖金”的分红计划，不仅给公司全员分发了数额全都一样的公平奖励，还为所有员工建立了几乎是闻所未闻的急难医疗保险计划，而当时的惠普还是一个很小的公司。公司在20世纪50年代上市后，在公司任职超过半年以上的各层级员工都自动获得了配股权，有资格参与公司新发股票的购股权计划。不久以后，公司又创设了员工购股计划，公司补贴员工25%，让员工买得起公司的股票。为了降低裁员的几率，即使是政府的合同，即使是有利润可赚的生意，如果会导致员工的剧烈流动，公司还是会放弃掉那些机会。公司还规定了从企业内部优先选人用人的原则，只有企业内部没有合适人选时，才会从企业外部找人，这就为公司员工提供了进一步的就业保障。当经营水平面临衰退时，公司不会因此裁员，而是要求员工每隔一周的周五放假一天，并减薪10%。

惠普是美国企业中最早让所有员工选择弹性的工作时间、最先推动大规模劳动调查、评估和追踪员工的问题的企业之一，也是最先实施门户开放政策，让员工的不满和困惑可以直接反映到企业的最高层领导那里，而不会害怕或遭到打击报复的企业。为了促进员工之间的融洽沟通，淡化层级关系，惠普还制定了开放办公室的规划政策。惠普公司打破了管理者和员工之间的行政等级关系，而是形成了互相沟通交流，团结协作完成各项工作任务的和谐工作氛围，因此，惠普公司一直没有工会组织也就不足为奇了。一个惠普的员工这样描述道：“公司很多次想要组织工会的尝试最后都失败了。员工们觉得自己和公司的管理层密切合作，密不可分，当管理层在寒冷的天气里邀请罢工纠察员在咖啡休息时间享受咖啡和多纳圈的公司里，工会能有什么作为呢?”

同样，惠普公司还采用了很多有效的措施强化科技创新对于企业的重要性，建立了一个富有创新精神的工作环境。从20世纪50代起，公司就设法从著名的工科院校雇用名列前茅（10%）的优秀应届毕业生，而不是雇用那些业界比较有经验但是知识水平比较差、没什么发展前途的工程师。30年后，惠普公司仍然被那些顶尖的工科名校认为是学生最好的就业场所。惠普像3M公司一样，将每年生产更新、更好的产品作为公司的主要增长来源，而不是设法利用产品的整个生命周期来尽量扩大老旧产品的单位产量。1963年时，公司超过一半的销售额来自于前5年推出的产品；而到了1990年，公司又提高了一半的销售额来自于前3年推出的产品，公司的每件产品都可以说是深刻地改变了我们的生活。公司的创始人之一休略特解释说：“如果你听听我们的经理开会，就会发现，其实很多做法是因为大家觉得没有足够的科技贡献来支撑这种产品上市而被大家拒绝的，我们绝不会随波逐流或者模仿别人有潜力的产品，这不是我们的风格。”这种严格的标准使惠普放弃了很多畅销产品的市场。除非公司通过对产品的研发能够得到对科技有贡献和创新的方法时，才会将这个产品投入市场。

以下是企业一位有经验的研发部门经理和一位年轻的产品部门经理的对话：

产品部门经理：我们现在一定得推出IBM的兼容计算机，这是市场发展的大势所趋，是提高公司销售量的关键所在，也是顾客最想要的东西。

研发部门经理：但是，这个产品的科技贡献在哪？如果我们不能想出一个方法使IBM计算机具有显著的技术优势，我们就不会生产它，不管它有多大的市场。

产品部门经理：但是如果顾客要的不是这个，如果他们只想运用他们的软件，并不是真的在乎技术贡献，那么如果我们不立即行动的话，市场的机会之窗就会关闭了，那我们该怎么办呢？

研发部门经理：那么，我们就不要介入这项业务。这表明我们根本不是做那件事情的人。我们根本不应进入不珍视技术贡献的市场，那不符合我们公司的目标。

很显然，研发部门的经理在这场争辩中占据了上风，赢得了最后的胜利。在惠普公司里，研发部门总是占据上风。休略特说过：“营销部门的人员尽管很重要，但是在界定产品的问题上，必须扮演次要的角色。”多年以来，公司避免以市场因素的考量来寻找对技术和市场作出贡献的机会，而主要是靠工程师解决了技术层面的问题作为挖掘机遇的策略。公司的褒奖主要是针对发明新设备的工程师，而不是产品销售人员，职务晋升方面也突出地反映了科技挂帅，超过90%的部门经理都拥有工科学位。

为了推动创新的企业家精神的文化，公司很早就采用了一种管理方法，即提供经过明确界定的目标，尽可能为员工提供最大的自由去实现目标，最后，根据个人在组织中的贡献和作用大小激励员工。在公司快速扩张时期，更是把这种放权的管理方法推而广之，成为一种高度自主的由各部门组成的分权式结构，每个部门就像是一个自我管理、自我经营的小企业，可以自行控制研发、生产和产品的营销工作，在运营决策方面拥有很大的自主权。公司每进入一个新业务时，通常都会创建一个新的业务部门，尊重部门自行提出的进入市场的最好办法。用休利特的说法就是：“部门拥有自己涉足领域的绝对选择权，每个部门都可以自己研究可以生产的特定产品。我们深信这样做会使他们利用现有最好的科技设计出最好的产品出来。”

为了进一步加强企业家精神，公司把业务部门分散到美国各州，而不是全部集中在公司总部附近。公司用分配研发资金的方式鼓励创新，通常创新业绩最好的部门能够获得最多的资源。那些制造厂起家的部门只有运用有限的资金创造出了创新产品并成功推向市场后，才可能取得完整的业务部门地位。而且惠普和大多数公司的不同之处在于，公司鼓励各个国际业务部门发展提高产品的研发能力，而不是希望他们只是继续维持公司销售中心和分销中心的地位。

对于一个企业而言，不管它当时的管理风格和管理方式是如何，有所为和有所不为是同样重要的。休略特和帕卡德因为相信企业的债务会侵蚀企业制定的严格纪律，所以拒绝公司举债，虽然这种做法实际上不怎么合理。惠普和很多高科技公司不一样，它回避风险资本家之类的外部投资者，因为他们害怕那样会使公司超过正常水平地高速增长，公司因此可能会丧失原有的价值观念和精神风范。公司给予部门经理很大的人事管理权，要求他们照顾好手下的每名员工，接受和处理他们的问题，给予他们足够的支持和援助。公司认为部门经理比起人事部门要更了解自己的员工，所以与其让不太了解实情的人事部门来管理人事问题，还不如让部门的经理承担更多的管理责任。

惠普公司总是遵循着自己的愿望来开展各项工作和活动，而不为理论和教条所左右。当时，学习曲线和市场占有率的企业管理理论横扫美国企业，大大小小的管理咨询公司、商学院都在推广和传授这种理论，企业的经理们更是将其视为绝对真理而奉行，普遍采纳了这个理论而作为企业的管理工具。这个理论主张，市场占有率的提高会降低企业的成本，最终会给企业带来更多的利润。很多公司的经理们根据这个理论，开始降价促销以求提高产品的市场占有率。这个理论在实业界和理论界风靡了近10年，但惠普却非常另类。公司从一开始就明确地拒绝了这一理论，而是继续坚持自己的标准。帕卡德当时向手下的经理们说：“如果一种产品没有好到足以在第一年就赚到丰厚的毛利，它就不是具有重要技术贡献的产品，公司就不应该制造。公司不追求市场占有率，如果我听到任何人谈论他们产品的市场占有率有多高，或是要为提高市场占有率做什么努力，我就要在他们的人事档案里记下一个黑点。”

惠普公司像上文提到的福特公司和默克公司一样，极力使公司的员工融入到公司的价值理念和精神风范中去。休略特和帕卡德甚至率领公司所有的经理到偏远的加州索诺马举行会议，把公司的伟大理念和宏伟壮志写成了文件，成为有点类似于美国宪法的文件。此后，公司又开始推行严格的内部晋升政策，实施严密的集体面谈程序，要求所有的员工都要符合和适应企业的价值理念和精神风范，创造了一个灌输第一线领班的教育计划。帕卡德对此解释到：“我们很早就认识到，让第一线的管理者接受企业管理哲学的灌输和企业价值理念的指导的重要性。对于大多数人来说，他们的行为本身就代表着这个企业。”

企业的两位创始人休略特和帕卡德以身作则，引领着企业的核心价值理念和精神风范。据说一个周末，休略特发现公司的一间储藏室被链子锁了起来，他就用一把螺栓剪把链子撬开，并把剪碎的链子连同一张严厉的便条留在了部门经理的桌子上，说储藏室上锁不符合公司尊重员工的观念，破坏了企业和员工之间的和谐融洽的关系。不管这个故事是真是假，都显示了惠普公司的管理层一直致力于使公司的价值理念和精神风范成为真正的工作方式和生活方式。长期担任公司实验室总经理的巴尼·奥利佛介绍了公司在崛起过程中的情形：“我刚加入公司时就感受到了公司400名员工工作的热忱和对企业的忠诚，员工以惠普公司为荣的程度几乎达到了罕见的地步。正如一位员工所说的，‘我有个感觉，就是休略特和帕卡德替我们工作，而不是我替他们工作。’企业的领导和员工之间团结协作的精神一直伴随着惠普的成长。在一家超过17000人的大公司里要找到这种精神实属不易，但是这种精神在惠普表现的是那么自然，不会让人感觉到惊讶。这一切完全得益于公司初创期间管理教化的影响。那时的大多数员工承袭了休略特和帕卡德的人格魅力和管理哲学，他们中的大多人现在成为企业生产一线的管理者、领班甚至部门领导，他们在工作中继续使用这些工作技巧，将企业的管理理念一代代传扬下去，并且付诸实践。这些东西成为惠普公司每一名员工的生活和工作中不可缺少的一部分。”

作为新时期企业的管理者和领导者，要思考企业的核心价值理念和精神风范，并以此为基础建立企业崇高的发展志向和各项有效的制度措施，推动企业长远发展。以下几点是新时期企业管理的几条指导方针，企业的管理者和领导者可以借鉴使用。(www.daowen.com)

描述企业发展的整体图景

企业的发展不能仅仅依靠规划、战略战术、运行机制、企业文化等方面的内容，进而需要的是将这些内容整合起来构成的整体素质和工作行为，保留企业的核心价值理念和精神风范，刺激企业不断取得进步。正是那种令人惊异、内涵丰富并且长期得到贯彻的整体素质和工作行为，铸就了伟大的企业。企业的成功体现在方方面面，正是在各个方面都显示出统一和连贯的优异表现，才使得这种素质和行为在企业的长期运营中取得了压倒性的优势，而不论企业的管理者和领导者是谁。

可以说一家伟大的企业就像一件精美的艺术品一样。让我们想象一下米开朗基罗在西斯廷大教堂的天花板上描绘的创世纪的壮丽景象以及现收藏在佛罗伦萨美术学院的大卫雕像；欣赏一下贝多芬的第九交响曲和约翰·施特劳斯的《蓝色多瑙河》圆舞曲；品读一下简·奥斯汀的《傲慢与偏见》和维克多·雨果的《悲惨世界》。你会发现，你无法立即指出到底是哪一点使得这些伟大的作品表现得如此完美，而更多体现的是整个作品由于每个细节都协调一致所构造出的整体艺术效果。这些伟大的作品就像那些伟大的企业一样，永远经得起时间的考验。

注重细节管理

米卢曾说过：“细节决定成败。”伟大的建筑师罗厄斯也说过：“上帝的伟大在于细致。”企业的员工虽然每天都在一个大环境下工作，但具体到工作中，更多的是处理公司和业务的现实细节。这样说的意思不是说企业的大环境不重要，而是说小细节会影响以至决定企业的整体形象。想一想诺世全百货公司销售人员的名片这种小事，它代表的意思是公司希望你可以成为销售专家；沃尔玛把完整的财务报表发给最基层的员工这种小事，它代表的意思是公司把员工当作工作中的伙伴来看待，希望员工像做自己的小生意一样完成好公司的工作；摩托罗拉公司的董事长在会议上首先倾听产品质量改善的报告，之后才去听财务报告，它代表的意思是企业将改善产品的质量作为自己的经营宗旨，而不只是为了最大限度地追求利润；强生公司要求企业的重要部门在产品上印上自己部门的标志而不是企业的标志，它代表的意思是企业希望建立起自主的盈利团队模式来实现企业的日常运营；菲利普·莫里斯烟草公司在给员工发放薪水之前，会给每一名员工赠送一条公司生产的香烟，它代表的意思是企业以自己的产品为荣，希望员工不仅要热爱公司的产品，更要热爱这个公司。

据科学研究显示，个人会在工作中搜集环境中所有可能察觉到的信号，不管是大是小，作为自己行动的参考。人都具有好奇心，对一些细碎繁杂的小事会有所留意，但是人也需要具有远大的志向和抱负。所以关键问题在于要通过那些像剪碎储藏室锁门铁链之类的小事发现组织存在的问题，然后采取有效措施去改善它，而不是把它当作工作闲暇时的谈资来打发时间。

集中力量做事情

伟大的企业不会随便安排散乱的制度、程序和组织结构，而是会集中安排和设计彼此能够互相影响和互相促进的制度、程序和组织结构。企业追求的是协同一致和互相关联的效应。福特公司运用统计学中的质量管理方法让一线员工参与产品的计划制订工作中来，对于公司的部门经理，则设计了相应的参与式的经理培训计划，根据经理人员对下属的参与式工作的管理指标考核而制定经理人员的晋升标准；默克制药公司招募那些顶尖的科学家到企业中去，让他们发表论文，并与外界的科学家及研究机构加强交流合作，由“默克校园”和“双轨职业发展道路”来强化企业的理念。集中力量才能办大事。企业的各项事务之间是相互影响的，需要各个部门的员工、部门管理者和员工之间相互配合才能完成好各项工作任务。对于企业的领导者来说，就要设计和执行一整套相互协调的规章制度。企业的管理者不应想到几点就做几点，而是应将企业的所有事物放在一个有机的环境中通盘考虑。

大胆地走自己的路

默克公司和惠普公司为了保持自我，采取了一些违反商业惯例的做法和措施，但最终取得了意想不到的效果。企业不应为外界的标准、习惯、力量、趋势甚至流行的口号所左右，而应建立起适合自己的指导方针，并坚持不懈地贯彻执行。这不是说要忽略企业的现实情况，正好相反，而是要坚定自己选择的信念和发展志向，结合实际情况安排企业的日常工作。只要你的思路和想法正确，那些看似有些怪异的做法和策略却可以取得意料之外的结果，让世人震惊。

20世纪70年代时，强生公司决定在新泽西州衰落的纽布伦斯维克设立公司的新总部，这样做不是因为在那里业务能更好做，而是因为这样做符合公司的信念；波音公司在飞机的设计上坚持采用远远超过竞争对手的安全标准，不是因为市场要求这样做，而是基于公司本身坚持的理论要求；工商界一般认为，成长中的小公司应该专注于一种业务，而3M公司则排斥这种常人的想法，因为专一化策略和企业想要成为创新型公司的企业价值理念不符；学习曲线和市场占有率理论已经被绝大多数的企业经理们热烈追捧时，惠普公司则认为这种理论模式对于公司来说毫无意义。

企业的管理没有常律，适合默克的、不一定适合3M；适合宝洁的、则不一定适合惠普。所以说关键问题不是做法是否正确，而是要看这种做法是否适合自己的企业，是否符合企业的核心价值理念和宏伟的远大志向。

消除不协调因素

如果你是企业的老板或者就是企业的一个普通员工，你现在观察和思考你所工作的企业，很可能找得出至少十条事项不符合企业的核心价值理念和精神风范。接下来你就要思考到底是什么原因导致了这些不和谐现象的出现：是员工的激励制度不健全，还是组织结构设计不适宜；是企业制定的目标和战略出现了错误，还是规章制度阻碍了企业的变革和进步。企业中各种不协调的因素都会使企业脱离核心的价值理念，阻碍企业取得进步。追求协调一致不仅意味着企业的管理者要为企业不断地增添新鲜的事物，更要不断地发现问题解决问题，以求自我调整的完善。企业的办公室建筑物布局、发展策略、组织结构、激励制度等内容都可以改变，而唯一不可以改变的就是企业的核心价值理念，因为它是企业的生命。

一家企业必须拥有自己的核心价值理念和追求长足发展的不竭动力，因此企业的组织结构需要经过精良的设计，以在所有关键因素都协调一致的前提下开展各项工作，在保留核心价值理念的基础上不断取得进步。正是这些条件促使那些伟大的企业长盛不衰。本书中讲到了很多保留企业的核心价值理念和不断取得进步的方法和措施，例如制定大胆冒险的目标，营造教派主义的企业文化，通过不断摸索和试验获得自我演化式发展以及自主培养内部继任者，等等。这些方法都经过了很多伟大企业的实践证明，它们是非常有效的，但是对于一个新时期的企业来说，还远远不够。需要企业的管理者继续研究和挖掘新的方法。如果你抢先一步采用了竞争对手认为怪异或不同寻常的方法，也许你能够从中获得更大的收获。

作为新时期企业的管理者和领导者，首先应该树立起将企业建设成长远发展的组织的美好设想。接下来，就要实施你所想到的方法，来保存、指导和激励员工珍视企业的核心价值理念。一方面，你需要创建一些有效的机制使员工永不满足于现状，不断刺激员工在工作中变革创新，不断追求进步；另一方面，你需要思考并尝试一些别的企业没有想到或不敢想的做法，将这些新做法转化为强有力的新机制来刺激企业不断进步。

通过这些经典的案例，我们可以发现，伟大企业的领导者不见得就比别人更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更丰富、更善于提出一些杰出的构想。他们其实就像动画片《绿野仙踪》里的多萝西找到的仙人一样，也是正常的人，没有什么仙法和魔力。他们所获得的巨大成就在我们的思想范围之内，他们做生意的方法也不是非常复杂，有的很简单甚至可以用单纯来形容。但简单不意味着容易，单纯不意味着愚蠢。管理者只有付出坚持不懈的努力才能换来企业优异的成绩。企业的管理者不要设想自己某一天会灵光一闪在头脑中蹦出个大创意，也不要对自己没有信心，觉得自己不可能成为伟大的企业管理者，更不要相信伟大的企业有什么神秘之处，只有别人能做，自己却不行。企业作为一种当前非常重要的社会机构之一，需要我们用心去呵护它，关心它。因为只有我们同心同德，众志成城，携起手来共同努力，才能为企业创造美好的明天。