福特公司在20世纪80年代反败为胜的事例堪称企业管理的经典。那么到底是什么因素导致企业能够起死回生、反败为胜的呢?当时，福特公司已经建立起企业的核心理念、价值观和行动的指导方针。企业把员工和产品放在了利润的前面，强调不断改善产品质量，提高员工的参与水平和顾客满意度是企业的终极追求。但是单单一个响亮的口号并不能使企业扭转败局，公司将这个伟大的宣言口号化为实际的行动，将公司的日常运营、制定的战略战术和宣言口号紧密地结合在一起，最终才使公司成功地扭亏为盈。

公司开先河地第一次全面采用了统计学的质量管理方法，要求生产部门主管一旦发现了劣质零件或材料缺陷时，要把整条生产线都关掉。福特不仅在自己的工厂里这样做，更利用了“质量第一”的Q1计划，根据质量等级和是否实施了质量管理统计方法来筛选卫星工厂，把追求高品质的精神传播到各个卫星工厂。公司还举办了教育研讨会和现场协助活动来帮助卫星工厂达到品质第一的高标准，并且随着时间的推移不断提高标准。

公司的员工参与计划使生产线上的工人成为改善产品质量的关键因素。不仅如此，福特还创建了经理参与方案，为的是帮助经理支持和加强员工参与计划，并提高了员工参与性管理指标在经理晋升考核时所占的比重。为了让员工更加及时准确地了解公司信息，福特投资建立了卫星电视系统，在电视、报纸等媒体还没刊登之前就向员工发布公司最新鲜的新闻和消息。为了在员工贡献和企业发展之间形成更加有效直接的联系，公司和员工经过谈判缔结了一条企业分红的条款，这是企业和代表汽车行业员工利益的联合汽车工会的劳资合同中第一次出现这样的条款。这个条款的出台极大改善了公司和员工之间的关系，使当时福特公司的总裁菲利普·考德威尔退休时成为了联合汽车工会的荣誉会员，这也是第一位被吸收进联合汽车工会的美国汽车公司的总裁。(www.daowen.com)

为了使公司回归汽车工业的根本，福特公司成立了一个独立的团队，赋予这个团队成员一个大胆冒险的目标：创造一种全新的、所属市场区域中的真正世界级别的汽车。自T型车问世以来，公司变得尤其重视顾客的需求，公司用了32.5亿美元的财务预算支持这个伟大的计划。这是福特公司有史以来数额最大的一笔预算，是以往最高记录的4倍。在准备生产这个系列的车之前好几年，公司就开始征求生产一线工人对该系列汽车设计的意见。为了强调顾客的参与水平和满意程度的重要性，公司高层领导们参加了多次产品讨论会，直接倾听顾客对产品的想法，解答顾客对产品的疑问。公司还制订了严密的质量、承诺、绩效的后续计划，接纳顾客对产品经销商服务质量的评判。公司还创设了崇高的“总裁奖”，表彰那些得到顾客最高评价的经销商。

福特公司使用了数百种大大小小的方法，把公司的使命、核心价值理念和工作指导方针转化为日常的工作和实际的行动，这就是公司能够反败为胜的真正原因。