美国英特尔公司的副总裁达维多认为，一个企业只有同时做到以下两点，才能长久占据市场领先地位：一是永远做第一个吃螃蟹的人，即总是第一个开发出新的产品；二是要第一个淘汰自己过时的产品，因为只有先入市场，才容易获得较大的市场份额。第一个进入新市场的企业，可以尽其所能开发新市场，夺取经济利益；先入市场，抢占先机，没有什么竞争对手，也使企业能比较容易地赚取利润。

英特尔公司在产品开发和产品推广上始终是行业中的佼佼者，企业成功地开发研制出了微处理器，并将其成功地投入了市场。英特尔公司的观点是：产品不一定要有最好的性能和最快的处理速度，但一定要是最新的、比以前更完善的。为此，公司一直在淘汰老的产品，包括在市场上热卖的产品，而不断推出新的产品，吸引顾客的眼球。

1995年4月，正当公司的486芯片主导微处理器市场之时，公司却毅然决然放弃了486芯片市场，转而全力支持奔腾芯片产品的研发。这引起了公司外部和内部的诸多质疑。可就是在这一片怀疑和不解之下，公司再一次先于竞争对手占领了计算机芯片市场的制高点。英特尔总是要比它的竞争对手抢先一步，生产出速度更快、体积更小的微处理器。英特尔公司的成功得益于企业总是以高新技术为先导，不断研发，走在竞争对手前面，在推动市场需求的同时，重视技术革新和产品创新。公司总是在研究开发全新的产品，凭借其优质的产品质量，获得持续的竞争优势。

企业要想在自身所处的行业和领域内有所发展，有所建树，就不能墨守成规，抱残守缺，而必须要有不断创新变革的意识，不断超越自己，使自己一直处于行业的领跑者的地位。企业的管理者不应害怕失败和挑战，更不能因循守旧、不思进取，而是要不断创新和变革，为了企业的美好明天而不断努力奋斗，使企业拥有长足发展的不竭动力。

企业的未来发展面临着史无前例的巨大挑战，企业的高层管理者有责任也有义务在现有的基础上，不断学习进取，不断开拓创新，运用适应时代要求的全新理论和思想来管理企业，带领企业继续前行，创造更多的经济效益。对此，企业的管理者应该做好以下几点。

1.不断作出变化，在变革之前努力作出改变，争当行业变革的领先者。企业应该敢于做第一个吃螃蟹的人，这就需要企业的管理者奋发有为，敢为人先，带领企业作出改变。

2.积极为顾客、供应商等合作伙伴创造附加价值，让企业与他们结成战略合作的伙伴关系。企业的发展离不开顾客、供应商、批发商、零售商等合作伙伴的支持和协助，企业需要跟这些与企业有直接联系的组织和个人建立起长期合作的关系。

3.推进制度创新、技术创新、理念创新、管理创新，用变革的创新精神带领企业长远发展。创新代表着变化和进步，只有不竭的变革创新才能带领企业长远的发展。

4.不能停滞，要不断前进，因为总有没有想到、没有做好的地方，抓住一切可以抓住的机会，努力使企业实现跨越式的发展。企业只有时刻想着如何更快更好地发展，它才会真正地实现发展，因为敢想就会敢做，爱拼才会赢！

企业要想在激烈的市场竞争中获得长远的成功，就必须制定一定的盈利增长营销策略。积极开拓和挖掘市场的空间和自身的实力，关注顾客，了解顾客的期望和诉求，与顾客建立良好的关系，为顾客持续提供有附加价值的产品和高品质的服务，只有这样，企业才能在行业中有自己的一席之地，才能拥有更加美好的明天！

延伸阅读

没有最好，只有更好

面对日益激烈和残酷的全球化竞争，企业需要更加精益求精，才能在商战中取得胜利，获得一席之地。成功的道路没有终点，企业只有不断超越自己才能获得更好的成绩。要想成为长远发展的伟大企业，企业的管理者就应该思考明天怎样做得比今天更好、更出色，而不是沉溺于成功的喜悦中而无法自拔。这给企业的管理者提出了更高的要求，也就是说不只考虑如何应对现在的竞争，而应把眼光放得更长远，想想企业今后能不能比现在更好。这种思考问题的方式应该变成企业管理者思考问题和采取行动的习惯。企业自然而然表现出优异的运营绩效并不是企业的终极目标，而是企业自身不断改善自身、不断投资未来，在永不终止的循环发展中所产生的附带结果。企业的管理者无法准确预测将来到底会发生什么，所以短暂地庆祝获得成功的喜悦后，需要思考的是如何继续前进，取得更大的成绩。悠闲自在的停歇是企业长征史上的一个小插曲，而更多的图景是辛苦的努力和不懈的拼搏。

小马利奥特在回顾企业成功的根本因素时说：“纪律是世界上最重要的事情。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有长远的进步。逆境和挫折给了我们成长的机会，而且我们通常会在逆境和挫折中获得意外的收获。如果我们能够克服产生的所有问题，我们的品格会得到大幅度的提高，我们成功的几率也会大大提升。”不断完善成为现在很多企业的口号。在一些企业中，这种持续的改善变革精神持续了一个多世纪。不断的改善和提高应成为企业的一种制度化的习惯，一种纪律约束下的工作方式。企业的管理者应想方设法把它融入组织的结构中，运用规章制度不断强化它。不断的改善和提高代表着企业对未来发展的主动投资，培养未来的企业领导者，研究全新的发展设想和科学技术。简单地说，就是尽最大的努力，使企业的明天比今天更美好。

那些伟大企业的成功经历表现出它们始终不太安逸，因为它们不断为自己设立强大有力的目标和严格规范的制度，使企业产生了一种永不满足的心态，消除自身自满的情绪，在外界发生变化之前，提前采取行动主动变革。伟大企业的领导者就像伟大的艺术家或者发明家一样，他们不会轻易满足，一直拥有蓬勃向上的活力和干劲。他们明白这样一个道理：满足会带来自满，最后会逐渐导致衰落。那么他们是如何避免自满情绪，如何在公司获得了巨大的成功后或者成为了本行业的老大后仍然严格要求自己，继续努力工作，保持公司领先地位，使企业取得更长远的发展的呢？

宝洁公司的总裁杜普利一直都在思考这些问题。公司力争上游，在20世纪初期取得了显赫的市场地位后，他担心公司可能会因此变得骄傲自满起来。他能怎么办呢？可以四处活动，苦口婆心地宣扬公司继续维持严格纪律的重要性；可以写短文和小册子，说明自满自大的危险；可以亲自和公司所有的经理交谈，让他们深深地了解不断的改进和变革能给企业带来的巨大价值。这些办法都很好，可是还远远不够。杜普利知道，公司不只需要持续地推动变革，以迎接未来的挑战，还需要找到对员工有约束力、能燃起员工心中熊熊烈火从而推动企业持续变革、继续前进的东西。因此，他后来欣然回应了公司营销部经理迈克尔·罗伊提出的建议，即成立公司的品牌管理机构，让公司的各种品牌产品之间互相竞争，就像不同公司的产品竞争一样。宝洁拥有最优秀的人才、最好的产品、最强的营销力量，为什么就不能让公司内部最好的东西之间互相竞争呢？如果市场已经不能提供足够的竞争，为何不创造一种内部竞争制度使任何品牌都不会自满自安呢？企业不同品牌产品互相竞争的制度在20世纪30年代初期得到了实施，成为公司从内部刺激变革和改进的强有力的机制。事后证明，这种全新的制度极为有效，以致后来美国的每一家消费品公司包括高露洁在内都在模仿采用。

我们不是要成功的公司都一定要继续创造内部竞争的机制来保持公司的活力，关键问题在于企业应建立起永不满足的工作心态。自大自满的毛病不可避免地会影响到所有成功的组织。企业内部竞争机制只是一种有效的办法，但并不是唯一的一种。

20世纪50年代时，默克制药公司采取了一种策略：当产品成为低利润率的普通产品后，让出产品的市场占有率，停止对该产品的继续投资，以致最终完全放弃该产品。这样就迫使公司不得不积极主动开展创新发明，使公司能够稳定增长。摩托罗拉公司运用了和默克类似的做法，在公司发展的已经较为成熟的电视机和汽车收音机产品上痛下狠手，放弃了占销售收入比重较高的成熟产品，迫使自己不得不开发新产品来填补差额。这种做法确实具有一定的风险，但是为了企业的长远发展不得不搏一下。摩托罗拉公司的董事长罗伯特·盖尔文把生产的最后一部汽车收音机放在自己的办公桌上，以提醒自己公司是以高科技先锋的身份重新创立的。最终公司应用了一种叫做“科技地图”的机制，成功地填补了放弃成熟产品所造成的公司收入缺口。科技地图是一种全面的指导公司各项业务的有用工具，在上面可以标出公司在科研领域比竞争对手领先的所有地方，并且注明了公司未来10年预期的市场需求。

通用电气公司采用了一种叫做“动脑会”的工作模式，把公司永不满足的需求制度化、常态化。首先，由员工自愿组成小组，一起讨论对工作或产品有什么改善的机会，并提出实质性的建议和具有实效性的措施。员工所在部门的经理不能在讨论的过程中发言，但最后必须对员工提出的建议和措施当面给出个人意见——是欣然采纳、还是婉言拒绝，绝不能逃避或拖延。

波音公司采取了一种我们可以称为“换位思考”的工作流程，为公司营造了一种不安的感觉。具体做法是让部门经理假设自己在为竞争对手工作，以打败波音公司为自己的工作目标，思考对方会怎么做，会利用波音公司的什么缺点和劣势，会利用什么优势和长处，侵占什么产品市场，采取什么营销渠道和手段等，然后思考可能的答案。根据得到的答案，想一想波音公司又会如何应对。当局者迷，旁观者清。这种思考问题的方式非常有效，使公司通过别人的视角更好的审察自己，了解自己。(www.daowen.com)

山姆·沃尔顿在沃尔玛的早期就开始采用一种叫做“打败昨天记录”的制度。这种记录像会计账簿一样记载了企业某一天和去年同一天的销售数字，让公司的员工清晰地了解经过一年的时间公司增长了多少，每天又增长了多少。沃尔玛用这种制度刺激员工不断努力工作，超越自我，最终把公司的销售目标越推越高。

诺世全百货营造了使员工永不停止、不断改善的工作氛围，通过每小时做一次员工的销售额排名，衡量员工的工作业绩。这种手段使员工不会在达到目标后松懈下来，而是不断努力去争取更好的成绩。公司还慎重地追踪顾客对产品和服务的反馈意见，并把反馈意见与员工的薪酬福利和晋升情况直接联系起来，创造了企业360度全角度绩效评估的开端。对此，公司总裁布鲁斯·诺思特龙解释道：“如果你真的倾听了顾客的心声，你会发现他们永远不会满意，他们会持续地让你知道哪些地方做得还不够好，需要进一步改进和完善。志得意满是最令我困扰的事情。如果我认为我们已经做得足够好了，因为我们在服务和一切事情上都得到了太多的赞美就认为自己比顾客行，公司的发展就会停滞不前了。”

与诺世全百货类似，惠普公司也有评价比较员工的成功经验。公司的领导要求每个部门的经理都必须在团体评比会议上为自己手下员工的排名和其他部门的经理进行争辩，通过争辩，找出每名员工在工作中的毛病。这个过程一直持续到所有的部门经理都同意从上到下的排名才能结束。这个工作很耗时，也很辛苦，而且有时也会很不舒服，但是通过讨论，公司的每一名员工都获得了一些指导性的意见，不管是业绩较好的员工还是业绩较差的员工，都能从中获悉自己身上的缺点和毛病，在接下来的工作中改进提高。除此之外，公司还制定了一种叫做“量入为出”的制度，反对借出任何长期的债务。经典的财务管理理论表明其实这种做法完全不合理，像惠普这样的大公司应该长期放债来发展扩张，进一步提高公司的价值。但是惠普公司有着严格的强制性纪律，既然拒绝了为增长所需要的资金承担长期负债，就不得不逼迫自己思考如何从企业内部挖掘资金，来承担20%的年增长率和持续不断的占销售额10%的研发支出。这种做法理论上完全不合理，却逼迫企业最终培养出了一大批令人难以置信的精打细算的部门经理。他们学会了如何在公司资金不足的情况下节俭但又高效率地经营管理公司的各项业务，就像公司一位副总裁说的那样：“这种量入为出的做法为公司上上下下建立起严格的资金使用纪律。如果你想创新变革，就必须先学会自力更生。如果你想挣更多的钱，就必须先学会如何省钱。”这个做法在公司上上下下得到了彻底的贯彻，而外界则一点都不了解其中的奥秘。

设想你是1946年时的休略特和帕卡德，你拥有一家不到10年历史的小公司。“二战”结束引起了国防合同的迅速缩减，公司的营业收入减少了一半，面临着急迫的现金周转危机，公司的生存发展受到了严重的威胁，而在市场上又没有可以利用来解决问题的商机，就像帕卡德说的那样：“我们一边在庆祝战争的结束，一边也清楚地知道我们因此会产生严重的问题。1946年，公司的销售额从前一年的大约150万美元降到大约只剩下一半，我们担心还能不能继续维持公司的经营。”如果你遇到这种情况，你会怎么办呢？你认为他们又会怎么办呢？休略特和帕卡德是这样做的。

首先，他们裁掉了大约20%的公司员工。面临政府国防合同的减少，为了拯救公司，只能先裁员。其次，他们开始寻找新的业务增长点，发誓永远不再过度依赖起伏波动较大的国防合同业务。他们还采取了一个行动——对于一个业务量剧减40%的小公司而言的大胆冒险而又目光远大的行动。

当时，不只是惠普公司，其他那些靠政府国防合同生存的科研机构的日子也都不好过，休略特和帕卡德决定利用这个事实，到战时政府资助的科研机构中聘请杰出的科学家和工程师加盟企业，同时用高薪挽留下公司内部现存的最优秀的人才，保证公司长远发展的利益。戴维·普克解释说：“虽然公司的业务量减少了，但我们仍然决定聘请那些年轻聪明、勤奋能干的工程师。就在公司在走下坡路时，我们聘请来了拉尔夫·李、布鲁斯·赫利、阿特·方、赫里斯·奥弗拉克等优秀的人才。我们觉得现在是为公司争取优秀技术人才的最好时机。”在这一决定中令人惊叹的是，休略特和帕卡德根本不了解战后的商业环境，对于是否能给予手下的这些人才以足够的资金支持也不敢保证。这是一场赌博，一场期待公司能够东山再起的豪赌。事实上，惠普公司在战后痛苦的调整中奋力挣扎，一直过了4年才重新开始迅速成长。1946年那次放长线的远期投资使得公司在之后的20年里大获丰收，公司的那些工程人员推出了许多创新形式而且获利良好的新产品。休略特和帕卡德在公司成长的过程中不断强调，绝不能为了可以迅速获得的短期利益而牺牲公司的长远发展利益。戴维·普克指出，无论任何时候，如果他发现员工为了提高部门的短期利润而违反了公司的道德原则，这个人就一定要开除，不论什么情况，不管这样做对公司近期的成本会有什么影响，都不能例外。在帕卡德的眼中，惠普公司的长期良好信誉无论如何都要加以保护，公司不能将长远发展的目标作为该年度放松压力、安逸度日的理由和借口。帕卡德在20世纪70年代对公司的经理人说了这样截然不同的两段话。

“如果我们继续忠于使我们度过第一个50年的工作原则，我们可以确保下一个50年公司能继续成功。我代表休略特向你们表明，我们以你们的伟大成就为荣，而且我们期望你们未来能做得更好。”——这是从一年的发展看以后50年发展的观点。

“今天公司能获利，不能保证明天也能获利，以后的难度和风险会越来越大。为了使公司获得长期利润而采取造成短期利润减少的行动很少有成功的。这种做法几乎总是一厢情愿，结果肯定是无法达到整体最佳业绩的。”——这是从一年的发展看下一年发展的观点。

企业为了推动长期发展应该采取长期投资的策略，那么有哪些具体举措可以使用呢?那些伟大的企业通常拿公司年销售额中的大部分用于为企业购置新的资产、厂房和设备，扩大企业的规模；甚至年度盈余也很少用于分配股利，而是用于为企业再投资。另外，伟大的企业十分注重产品的研发工作，研发投资的费用占到公司销售额的比重很大，拿制药行业来说，基础性的研究成果可以说是生物医药公司长期健康发展的重要影响因素之一。

除此之外，企业为了长远的发展还需要广招贤才，为员工开展各项培训学习活动和专业发展计划，大力加强人力资本的投资。摩托罗拉公司要求公司的每名员工每年都要进行一周40小时的培训，要求每个部门用在培训工作上的花费要占到部门薪资总额的1.5%；默克制药公司要求公司所有的经理人员都必须参加一个为期3天的培训课程，学习招聘和面试的技巧。可以说这些伟大的公司在专业管理方面投入了很多的时间和精力，力求保持自己专业性、高水准的公司形象。

最后一点，那些伟大的企业在科学技术研究、新型管理方法的开发应用和制度创新等方面做得尤其出色。他们不会等到市场出现了需求、外部环境要求他们变化才去变革，他们总是率先尝试和采纳新事物和新方法。通用电气公司的发展史可也以看作企业管理创新的发展史，企业在采用全新的管理方法方面一直走在行业的前面。公司曾给每一位经理发了一套两本的书籍，名叫《专业管理经典思潮选集》。这套书收集了那个时代最重要的36篇有关管理思潮的论文。公司希望通过此举，让企业经理们学习企业管理的先进思想和实践方法，管理好下属的员工，在公司上上下下树立起先进的工作模式。

在美国企业发展史中，默克公司是率先全面应用“零缺点”工作流程的公司之一。除此之外，公司还最先采用了以蒙特卡洛计算机模型为基础的财务分析技术，帮助企业制定长远的财务决策。花旗银行更是先进，采取了很多创新性的变革方法。例如，根据部门绩效水平设计的部门绩效报表，根据评估的结果分发员工绩效奖金；为方便顾客自助服务设计了自动柜员机；为使顾客可以拥有更加快捷便利的消费体验而设计的信用卡。除此之外，花旗还创新组织结构设计，根据行业特点增设了全国性特许机构、零售业务分行和外国分行。

马利奥特的欣欣向荣和霍华德·约翰逊的日渐没落，使我们不禁开始思考企业兴衰变化的原因。美利坚百货在采用创新的零售技术方面总是落在沃尔玛的后面，在产品条形码扫描的新科学技术的应用上迟迟不肯投资，而原因仅仅是因为觉得产品的投资回报期超过了两年，害怕到时候收不回成本；先力时公司放弃了对集成电路板的投资，而是改用价格低廉的印刷电路板，造成企业电视机产品的技术远远落后于时代发展的潮流，最终公司只能依靠削减研发支出来提高盈余，利用公司的名声来赚取少许的利润，而同时期的摩托罗拉公司却在此时取得了巨大的进步。

如果你的公司已经取得了不错的业绩和成就，想要继续更好地发展，或者你正在努力建立和管理一家新的公司，需要你深刻地思考下面这些问题：

·我是否可以为企业建立一种永不满足、不断超越并且有着强大约束力的机制，这个机制既能消除企业获得一定成就后自满自大的心态，又要符合企业的核心价值理念和精神风范，推动企业继续创新变革？

·我在企业取得一定的成绩后做了哪些投资企业的未来发展的事情，企业是否领先同行业中的其他企业，在哪些方面领先，在哪些方面还有不足之处和需要改进的地方，是否采用了创新的方法和先进的科学技术来推动新的变革？

·我如何使企业能够积极地面对衰退和失败，企业能否在困难时期仍然能够继续为长期的发展积蓄力量？

企业的管理者和员工的工作状态如何，他们是在轻松安逸地混日子，还是在持之不懈的努力拼搏?企业的管理者和员工是否把永远追求明天比今天做得更好的目标作为企业的一项纪律而牢记于心?

企业如果想长期立足于行业之中就不能轻易满足，而是应更加努力地工作，力求使企业的各项制度更加完善，产品能够满足市场的需求而继续努力奋斗。企业的成功没有捷径、魔法和旁门左道，有的只是永无休止的努力工作和追求不断进步的心。还是那句话，成功的道路上没有终点，必须坚持做好艰苦奋斗，打持久战的准备。