宝洁公司自成立以来到现在的大部分时间里，一直都彰显着伟大企业特有的精神品质。企业仔细筛选有潜力的员工，雇用年轻人做基层工作，严格塑造他们遵守宝洁的核心思想和工作模式，开除那些不合适的人。公司中高层职位只留给那些对公司忠心不二、内部成长起来的优秀员工。《美国最适合就业的100家大公司》一书中这样写到：“加入宝洁的竞争非常激烈，新加入的员工可能会觉得自己加入了一个机构而不是一家公司。从来没有人带着在其他公司的工作经验、以中高层职位进入宝洁公司的，从来没有。这是一家彻底实行循序渐进上升职位的公司。他们有一套宝洁独有的做事方式，如果你不能精通这种方式，或者觉得你在这里感觉不太舒服，你在这里就不会快乐，更别说想成功了。”

公司用培训课程来引导新员工更好地融入公司，建议每名新员工都去研读企业的传记《展望明天》。公司员工把这本书称为宝典。书里把宝洁公司描述为是与“美国历史密不可分的一部分，公司具有传承价值理念和始终稳定不变的性格。这种性格是与创办人一再宣称的伦理道德原则为基础，并几经成为了代代相传的宝贵遗产”。公司的内部刊物、高级经理人之间的谈话与正式的培训教材都强调公司的历史、价值观念和传统精神风范。员工可以参观俯视象牙谷工厂的象牙谷纪念碑。这是以公司共同创办人之一的威廉·普洛科特的孙子威廉·库柏·普洛科特真人大小为原形制作的一座大理石雕像，雕像中的普洛科特迈着大步向前行进，雕像后面刻有文字：他过着高贵朴实的生活，信仰上帝，相信同胞身上所具有的上天赋予的价值。

公司新来的员工，尤其是公司中心品牌管理部门的员工会立刻发现，几乎一天中所有的时间都用于工作，或是和这个大家庭里的人们交往，向他们学习宝洁的价值观念和工作方式。公司总部设在辛辛那提市一个有些与世隔绝的地方。一位曾在宝洁工作过的人是这样说的：“你来到了一个陌生的城市，白天在一起工作，晚上在一起写备忘录，周末又要彼此相见。”公司期望员工之间更多地交往。员工们参与了同样的俱乐部，上同样的教堂做礼拜，还住在同一个街区地段。可能有人会说，宝洁的员工会不会因此感到很枯燥和倦怠啊?其实，公司为此早早制订了一个充满温情的薪资福利计划，这一系列的计划使员工和公司紧密地结合在一起，员工不会因为工作压力等因素而感到倦怠和枯燥。

1887年，公司推出了员工分红计划，这是美国产业界最古老的分红计划；1892年，公司推出了员工入股计划，这是美国产业史上的先驱之一；1915年，公司推出了全面疾病、残废、退休、人寿保险计划，又是率先这样做的公司之一。

公司这些计划不仅起到了奖励员工的作用，还影响了员工的工作行为，获得了员工对企业的忠诚和信任，确保员工能够按照公司的价值理念和精神风范开展各项工作。威廉·库柏·普洛科特这样认为，对于更加努力工作这件事表现的漠不关心的工人应取消他们原本可以享有的红利，这些人的红利应该转发给那些努力工作的员工。他根据公司经理们评定的员工合作程度，制定了四个员工分红的级别。通过这样的做法，确保员工形成正确的工作态度和价值观念。公司利用员工持股计划鼓励员工购买公司的股票，促进员工在心理上形成对企业的认同感，并将员工的个人利益和公司的整体利益紧密地结合起来。

1903年，宝洁为了进一步强化员工入股的做法，对员工分红计划作出了限制，规定只有愿意承诺购买相当大笔股票的人才能取得公司的分红。公司这样解释：“从今往后，员工分红计划和员工持有股票计划要结合在一起。员工想要有资格分红，就必须购买相当于他一年工资数额的股票，当然可以多次付款，一次最少要付他年薪的4%，同时，公司会资助员工工资的21%，让员工都买得起公司的股票。”到了1915年，共有61%的公司员工参与了员工入股计划，也因此在心理上真正成为了宝洁公司的一员。从严格的服装规定到“限定一页纸写完的备忘录”这一举世闻名的工作沟通方式，纵观公司的发展历史，宝洁公司一直利用精巧的制度设计来促使员工达到公司所期望的情形。

宝洁要求员工要密切配合公司的规定来适应公司，适应这个地方，这个国家乃至世界的文化。一位商学院毕业后加入宝洁公司工作现已离职的人说：“宝洁的文化延伸到世界的每一个角落。我被公司派遣到欧洲和亚洲时，公司明确告诉我，你的行为举止要符合公司的文化。身在宝洁就好比是在一个独立的国家。”宝洁的总裁约翰·斯梅尔在一次公司的聚会上这样说道：“全世界的宝洁人都拥有共同的思想，虽然他们有着文化和个性上的差异，可是我们却说着同样的‘宝洁语言’。我和员工会面时，不论他们是波士顿的销售人员、象牙谷技术中心的产品开发人员，还是罗马的管理委员会的成员，我都觉得是和同一种人说话，是我认识和我信任的那种人。”

宝洁和我们之前看到的诺世全百货、IBM、迪士尼等公司一样，展现出了保守公司秘密和控制信息的强烈倾向。当员工在飞机上工作时，使用了显示宝洁员工身份的行李卡片，或是在公共场所谈论业务，这些行为一旦被经理发现，这个员工就会被责骂和处罚。宝洁公司自创业以来，长期塑造员工的精英主义倾向，而这种对公司信息的严格保密更强化了员工的精英主义信念。宝洁公司的员工对自己身为组织的一分子而感到深深的骄傲和自豪。宝洁公司的一位经理在说明一件特别困难的计划时说：“整个计划里，如果要我说我在每个人身上看到了什么特质，那就是身为世界上独一无二的组织里最优秀人才的骄傲自豪感，这种感觉使得企业无往不胜。”

诺世全百货为了维护企业的核心价值理念和精神风范，营造了员工对企业理念虔诚遵从的工作环境，将员工为顾客提供优质服务的英雄事迹塑造成了强有力的传奇神话。这样做的目的就是为了使企业员工能够为顾客提供更好的服务，让员工在企业的具体工作实践中展现自己的非凡才能，而不是像奴隶一样去崇拜企业的伟大领袖。迪士尼公司对企业价值观念和精神风范的保护已经超越了公司创始人沃尔特·迪士尼的有限生命，而是在沃尔特离去后数十年里能够继续发扬光大。宝洁公司虔诚地守护着自己的根本原则超过了一个半世纪，历经了九代企业最高管理层。这些伟大的企业通过各种有效务实的手段和措施营造了一种使员工忠诚于企业和事业的工作环境，通过规章制度和工作流程设计，强化了员工对企业价值观念和精神风范的虔诚信仰，使企业能够长盛不衰。

可以说，每家企业都具有与众不同的价值理念和精神风范。而伟大的企业只是将这些理念和风范转化为有效的制度和流程设计，在企业范围内向员工发出了持续一贯的强烈信号。这就是伟大企业的与众不同之处。那么它们有哪些我们可以直接拿来用的好的措施和方法呢?

·在企业招募新员工的过程中实施严格的筛选程序，在员工开始工作的头几年继续筛选，及时清理掉不符合企业要求的员工。

·兼具理论和实践的培训学习计划，向员工灌输和教导企业的核心价值理念和精神风范。(www.daowen.com)

·在同事和领导者之间开展互相的社会化培训活动，加强对企业标准、历史和传统的遵守和传承。

·严格执行企业内部逐级提升的政策，雇用有发展潜力的年轻人，塑造员工正确的工作心态。

·在企业范围内宣扬员工为顾客服务的典型事迹，树立公司学习的先进典型形象。

·培育企业独有的语言文化，强化员工与众不同的独立意识和团队精神。

·采取与企业核心价值理念和精神风范相符合的奖惩和升迁降职标准，用庆祝的方式加强员工的个人成就感和归属感，让员工认同公司的理念和价值。

读到此，很多人会想，企业这种像教派一样的文化不危险吗?会不会导致群体极性思考从而使企业的发展停滞不前?会不会赶走那些与企业文化不相融合却真正有价值的人?会不会妨碍员工的首创精神和多元化的发展变化?

是的，像教派一样的企业文化的确可能会有危险，要想使它发挥有效的作用就必须用有力的刺激进步的措施来调整和平衡它。在一个企业中，这两点是相得益彰，互相促进的。

强大的教派主义文化可以使企业获得追求远大目标的驱动力，在这种文化的感召下，企业的员工会觉得自己不会被轻易打败，奋发进取，完成那些看似无法完成的任务。迪士尼公司的员工对于公司在世界上的特殊地位有着狂热的信仰，这使得公司实现了那些大胆冒险的目标，建造了迪士尼乐园和佛罗里达州迪士尼世界；波音公司的员工时时刻刻没有忘记自己所作所为的最终目的，从而成功地制造了波音707和747飞机；索尼公司的员工相信自己的企业是一个独一无二的组织，而且认为公司在世界上扮演了一个特殊的角色，从而使公司在20世纪50年代在晶体管方面作出了重大的变革。这些企业凭借一种伟大的精神和意志激励公司的员工发挥出尽可能大的力量，为企业作出贡献，使得企业能够长远的发展。

企业应该根据自身情况建立代表自己的独特企业文化，比如，创新求变的文化、和谐竞争的文化、机会平等的多元文化、高度分权的自主文化都是很好的内容。而关键问题在于企业建立了独特文化后要用制度和程序去传扬它，维护它。企业的价值观念和精神风范不应成为员工开展工作的羁绊和束缚，而是应成为发扬员个人自主性的感召力和驱动力。企业的价值观念和精神风范只是给予员工工作方向上的指导，而到了具体工作实践当中，企业则应该给予员工充分的自由和权利。

企业神圣的价值理念和精神风范与员工的工作自主性不是相互矛盾的，而是相辅相成、相互促进的。企业的管理者确定了企业的价值理念和精神风范，并把这种理念和风范灌输强化给经过认真挑选的员工；对于那些留下来的员工，给予他们身处伟大组织所带来的高度使命感和责任感。企业把员工推到了舞台的中央，给他们树立正确的工作心态，给予他们展示自我才能的自由空间。企业的价值理念和精神风范使得员工消除了倦怠，团结一心，奋发向上，在企业中释放自己的活力，推动企业不断变革向前发展。

员工因为企业的教派主义文化而同心同德、心手相牵；企业因为员工的自主创新变革而日渐强大，不断发展。企业文化的力量引领着企业和员工共同成长，共同前进。