第一次能源危机发生之后，日本汽车就开始在号称汽车王国的美国面前大展神威。美国人的消费偏好也因此发生了改变，他们不买本国生产的汽车，而改买日本车。这让美国汽车企业惊恐万分。正当美国汽车企业的老板们考虑如何应对日本企业这场排山倒海的凌厉攻势时，通用汽车公司的董事长罗杰·史密斯开始默默的开展一项计划。这项关乎美国汽车行业生死存亡的大计划，被命名为“土星”计划。

计划的第一步就是一反常态的一步，罗杰希望消除美国企业对日本车的敌视状态，主动和日本丰田公司联系，希望与丰田携手合作。罗杰认为，事到如今，要想打败日本企业，就要加入他们的行业。“让我们走出这个狭隘的圈子，去了解别人知道什么，他们正在做什么。和丰田合作，可以让通用获得日本最新的汽车行业技术和先进管理方法的第一手资料。”其他美国汽车企业的老板觉得罗杰这一步走得太有风险，这等于是引狼入室，甚至有人怀疑通用要和敌人相勾结。罗杰没有因为风言风语而退缩，而是力排众议，在董事会面前据理力争，告诉董事会的成员如果企业不这么做，今后就再没有机会与日本企业相抗衡。

计划的第二步是要改变企业旧有的官僚化、工作效率极低的行政层次组织结构，投资30亿美元，建立一个专门生产“土星”的公司。这个公司在生产设备上实现高度的技术整合，从原配件生产到装配成车，均采用流水线的作业方式，不用再考虑是否会有供应商的核心零件交货迟延而影响装配的情况出现，而且全部的设备和流水线都巧妙地安置在一个宽大的厂房里，任何员工或订货人员从进门到目的地的路程都不超过五分钟，实现了集约化的经营管理。

计划的最后一步，也是最重要的一步，就是劳资结构的重新调整。罗杰认为降低成本水平是汽车战争的开始，要和日本企业竞争，不降低劳动力成本，一切的努力都是空谈。罗杰要求新成立的土星公司招兵买马的对象必须是那些具有团结协作的团队精神的人。公司的员工和管理者一起工作，共同决策，共享收益，共担风险，企业不得任意遣散员工，员工也不能动不动就罢工。这种全新的工作方式，吸引了许多优秀的人才，被公司招募到旗下。

经过长达11年的努力，通用的”土星”计划终于在万众瞩目、千呼万唤中出台了，取得了意想不到的巨大收获。

通用汽车公司在面对日本汽车企业强势袭来的浪潮时，没有缴械投降，更没有因此消沉下去，而是重新思考了全球市场的发展战略，通过学习日本丰田汽车公司先进的科学技术和管理经验，取长补短为我所用；变革企业旧有的官僚式行政等级制度，提高工作效率；招募一批团结协作的年轻人，另起炉灶，开拓企业发展的新天地。通用的这三板斧可以说是振聋发聩，不仅使得自身逃离了日本汽车企业的市场束缚，更是引领了企业发展变革的新风尚。管理学家法约尔曾说过：管理应当预见未来。管理者不仅要面对未来，更要把握未来，通过努力去实现未来的发展目标。

托马斯·彼得斯曾说过，“企业管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的标志，因为企业的成长不可能总是一成不变的，如果始终按照昨日已有的模式运转，那么今天则很可能会失败。当然管理也并非无章可循，它也有一定的规则与原理，但正如有人说过的那样：管理就像下棋，而管理的规则和范例就像那棋谱，下棋者研究棋谱肯定会对棋艺的增强有所帮助，但是棋谱不可能一成不变地在实际中经常出现，一旦下棋者置身于迷阵中时，解决的办法便没有现成的规律可循了。所以，原则自然要信守，但到了具体应用时就应该随机应变。这个世界上根本没有最好的适合所有情况的管理模式，任何拘泥于书本和信条的人都是傻瓜，难免要遭遇失败的结局。”著名管理学家的话表述了这样一个观念：企业要追求一种永久性革命，只有持续不断的变革和创新，才能在这个变化无常的世界中求得生存和发展。

企业若想要在新的环境下长期生存和发展下去，绝对不能死守僵硬老套的经营管理模式，而是应标新立异，设计与环境变化相适应的管理对策。一方面，企业要持续改进自己的经营战略；另一方面，要不断变革创新，设计出全新的产品。企业的管理者不应当只到企业绩效差的时候才想到要采取一些改进措施，而是应抓住一切可以抓住的机会，寻求变革。如果一家企业主动寻求变革，引领起整个行业的变革创新浪潮，这个企业就有可能成为行业中的领先者。企业的创新战略是与企业的领导力变革联系在一起的。企业的创新变革需要企业的管理者设计出更加灵活的企业结构和工作流程，更加有效的管理制度和规章程序，以适应不断变革的企业环境。企业在未来的发展征程中，既要发挥现有的实力水平，又要努力探寻更大的发展空间，挖掘自身潜力，以求取得更大的进步。

经济全球化背景下的竞争日趋激烈，企业只有创造出高品位、高质量、独具特色的品牌产品，才能牢牢地占领国际市场。面对科学技术和产品的快速升级换代，企业应不断推进技术创新，让产品具有较高的附加价值。企业要在激烈的竞争中不断壮大自身的规模实力，凭借强大的经济实力和技术水平，力争成为国际市场上的主力军。这里有几条给企业的管理者的建议：

1.抓住看似不可能、看似没有前途的机会因势利导地推动企业变革前进。机会稍纵即逝，必须要把握住。对于那些看似不是机会的机会也要敢于尝试一下，说不定会获得巨大的意外收获。

2.在实行全球化战略扩张时，应平衡国外和国内的发展态势，将有限的资源在全球范围内优化配置。全球资源定位是企业迈向国际化发展道路的过程中必须面对的，这就需要新时期的管理者时刻留意国际国内行业和信息技术发展的最新趋势，及时作出判断，把人力、物力、财力等资源调配到最合适的地方去。

3.不要以不变应万变，随着外界环境的变化，企业应有所改变，但是企业的核心价值理念和精神风范一旦确定就不要轻易改变。企业生存发展的外在环境是在不断变化的，企业应紧跟时代发展的潮流做出相应的调整，如若不能及时改变，必将被时代所淘汰。(www.daowen.com)

4.加强提高自己分析问题的能力，从更宽泛的视角和范围思考企业发展的外在条件，不要将自己紧缩在一个没有出路的死胡同里。企业的发展如若只是顺着一个固有的思路前进，就会形成一个具有阻碍变革和创新的惯性，企业将无法抵御外界力量的冲击，从内部开始耗损。所以企业的管理者应该主动思考，力求把企业带入一个充满机遇和挑战的新发展道路上去。

延伸阅读

不断变革的发展战略

那些伟大的企业之所以能够经常作出最适宜的战略性决策，并不是由于企业的管理者在此之前刻意地进行了详细全面的战略规划，而是依靠反复的尝试和试验，摸索出企业前进的道路，依靠合适的时机和一点点上天赐予的好运气，最终获得成功的。他们的做法被我们称赞为绝佳的企业经典的运营战略，其实都是机会主义的试验和一点点带有“意外”性质的结果。不是说这些伟大企业的经历完全没有什么我们可以学习的地方，正好相反，他们成功的经验非常值得我们学习。企业的日常运营管理没有永恒不变的规律，作为企业的管理者与其说构想什么绝妙策略，还不如积极地实践，通过实践来思考企业该如何往前走，这就是新时期企业的管理者应该具备的通过实践认真思考问题并寻找下一步对策的战略智商。怀揣着点小小的好奇心，放松你的心情，来品读这些伟大企业的成功故事吧，读后请思考其中蕴含的深刻意义。

1850年成立的美国运通公司在创立初期从事的是地区性的快递业务，就相当于19世纪的联合包裹服务公司。后来公司采用了一个渐进式的小小行动，事后证明这是一个引领企业成功转型的战略性变革举措。当时由于邮政汇票日渐流行，企业运送现金的业务量日益锐减。为了应对这种剧烈的市场变化，企业创制了自己的汇票，这种运通汇票令人意外地大获成功，在一个半月里，就卖出了一万多张。企业抓住了这个千载难逢的机会，不但在公司的所有营业处售卖这种产品，还在火车站和商店里销售，无意之间，一个地区性的快递公司成功转型为金融服务公司。10年后的一天，企业的总裁法戈到欧洲度假，他发现自己很难把身上带的信用证兑换成现金。这个问题是一个推动企业进一步转变的绝佳机会。法戈回到企业后，没有立即回自己的办公室，而是直接走向了员工马斯勒·贝利的办公室。法戈问道：“贝利，度假时我想要把信用证兑换成现金，却遇上了许多的问题。我每年要去别的地方，信用证如果不能顺利兑换会是个大问题。如果连我都有这样的困难，那一般的旅客又会遇到什么更糟糕的问题呢？我们一定要想个办法解决这个问题。”员工贝利后来的确想出了办法。他创造出了一种高明的产品设计：美国运通旅行支票。这种旅行支票只要在购买时签名，兑现时背书就可以了。后来他设计的这个产品传遍了全球。这个巧妙的产品设计给企业带来了巨大的好处，因为支票随时出现的丢失和延期兑换等情况，企业的销售收入超过了被迫赎回的支出，为企业创造了一个巨大的备用现金缓冲库。根据弗里德曼和米汉在《卡之家》一书中的描述，“企业无意之间发明了这种‘流通票据’，一开始销售额只有750美元，到1990年金额就到了40亿美元，创造了上亿美元的盈利。可以说，企业在无形之中创造了一种新的国际货币。”其实企业当初并没有进入金融服务业的设想，但是凭借着这个意外的机会，却意外地变成了一个金融服务公司，甚至成为旅游服务公司。真是无心插柳柳成阴！事实上，公司的总裁法戈也曾明确的表示过公司不会进入旅游服务业，但是公司的所作所为却顺理成章地进入了这个领域。公司利用了这个机会，为游客解决难题，这不是因为公司拥有了一次很好的机遇，实际上没有这个机遇公司也不能成功，更重要的是公司一直保持着全心全意为顾客服务的经营理念。1895年，企业在巴黎建立了欧洲第一个旅行支票办事处。不久之后，一个叫威廉·戴立白的员工在支票办事处看到旅客总是挤在一起：有的在兑换支票，有的在办理邮递服务，有的在安排旅行日程，有的在咨询票务和其他相关信息。为了满足游客的需要，戴立白请求公司扩大业务范围。公司小心谨慎地采取了渐进式的改革，尝试在票务窗口销售轮船票，由于销售情况良好，戴立白继续说服公司开设“旅游部”售卖火车票，提供套装旅游和各种相关的旅游服务。到了1921年，公司赢得了杰出旅游机构的良好口碑。一直到20世纪20年代，戴立白的尝试使得企业的旅游服务业务发展成为企业的第二大战略性支柱产业，仅次于企业的王牌——金融服务业务。

从美国运通的例子，我们能够隐约地察觉到这个伟大企业发展壮大的路径。领导者们没有为企业的发展设计什么计划和图景，完全是靠抓住一些看似不是机会的机会，就势推进，实现了企业业务领域的扩展。实际上，除了上述企业之外，还有很多实际的例子。惠普公司采取了战略性的关键行动进入了计算机领域，当时公司对此也没有什么宏大的计划。公司设计的第一部小电脑只是为了丰富仪器产品系列。公司前总裁约翰·杨说：“这种计算机基本上是备用的，我们甚至不把它叫做计算机，而是叫做仪器控制器。虽然我们知道计算机拥有很好的未来，但我们还是希望继续维持仪器公司的良好声誉，而不希望公司以计算机而闻名。”同样，摩托罗拉公司最初进入精密电子领域时是在亚利桑那州的凤凰城设立了一座小实验室，为公司生产的电视机和收音机开发所需要的电子组件。后来，公司才作出了进入电子行业的战略性选择，因为如果不把产品卖出去，就无法投资建设新的工厂。

这些企业的例子告诉我们，不要用精密的规划来遇见企业的未来，因为你不可能准确地知道未来到底会发生什么，而是要留心和关注一切身边的变化，洞察并抓住那些随时有可能失去的机遇，作出引导企业变革前进的战略性决断。企业不应规划，而是应学会“进化”。像大自然的动植物适应环境变化做出因势利导的反应一样，企业也应不断尝试，不断摸索，在尝试和摸索中一点点改变和进步，最终实现看似意料之外，但又在情理之中的战略性转变。

下面，就让我们看看这些伟大企业是如何成功“进化”的吧。

20世纪初期，美国运通公司发现自己传统的快递业务遭到了政府的强烈管制。政府主管部门出台政策破坏了公司垄断性的费率结构。后来美国邮政总局有建立了竞争性的邮政包裹制度，使公司的利润额下降了一半。紧接着，美国政府将所有的快递业务收归国有，引起了快递行业的剧烈变革。政府夺走了公司的核心业务，使公司只能专心从事金融和旅游服务业务。实际上，这些业务更符合当时的环境变化，公司选对了继续前进的方向，走上了推动未来持续繁荣发展的道路。而强生公司到现在为止，仍然注意尝试许多新事物，保留成功有效的业务，放弃掉过气无效的业务。企业塑造了一种高度分权的工作环境，鼓励员工的首创精神，让员工试验各种新想法，刺激进步和变化。由于新想法很多，公司需要选择执行。只有那些确实有利可图而又符合企业核心价值理念的想法才会被最终执行，而留在公司的业务范围内。即使这样，公司也遇到过很多次失败。公司总裁小约翰逊表示，企业不怕失败，因为失败是企业最重要的产品。在强生，失败是企业核心价值理念范围内创造勃勃生机所必须付出的代价。没有失败，哪来成功；没有不断的尝试，哪里知道什么才是最合适的。尽管经常遇到些失败，但是强生在100多年的发展过程中没有一年亏损过。很多人对此感到十分惊诧，认为这一切都是由那些使用伟大策略的天才一手造成的。实际上，公司发展历史中都是些通过不断尝试获得的意外成功发现，当然还有很多失败。公司总裁拉尔夫·拉森这样说：“企业的成长是一场赌徒的游戏。”让我们再来看看被很多教科书用来教导学生企业管理成功经验的沃尔玛百货。很多人认为，沃尔玛帝国的巨大成功得力于企业拥有一位伟大的战略家山姆·沃尔顿，是沃尔顿靠直觉设计出了企业发展的复杂计划，并且成功执行的结果。而实际上，公司并没有什么决定和行为是神秘莫测的。很多人无法说明沃尔玛的竞争优势到底从哪儿来，更无法说明沃尔顿是如何创立了那些高明的制度的。其实很简单，公司获得如此辉煌的成就和业绩完全是靠不断的变革与选择而自主演化过来的。沃尔顿从开第一家店开始，就不断采取行动和尝试。举个例子来说，公司坐落在路易斯安那州克罗利的一家店铺的经理对店里顾客经常顺手牵羊的行为感到非常头痛，决定想出办法加以解决。后来他在店铺大门口安排了一位友善的老先生来招呼进出的顾客。当顾客进入店门时，这个老先生会说：“你好！很高兴您光顾本店。对本店有什么想要了解的可以告诉我，我会为您仔细解答。”老先生一边热诚欢迎着各位来客，一边也注视着有没有偷盗商品的人走出店门。事后证明，这个迎宾人的想法非常有效，一方面，增强了商店的服务质量，招揽了更多的顾客，给顾客留下了深刻的印象；另一方面，也有效降低了商店中的偷盗行为。最终这个做法在全公司各家门店得到了推广，成为沃尔玛百货的一项特色服务，使公司获得了竞争优势。

企业和生物不一样，虽然两者都为了适应生存环境不断调整和改善自身，以求更好地适应外在环境，但企业是由那些有目标、有追求的人构成的，企业在确立了发展目标后，通过不断尝试和改革来摸索前进的办法；而生物对环境刺激的变化更多的是表现出一种本能式的反应，生物进化反应是一种完全无意识的自然选择过程。更高明的一点体现在人们可以自由地选择和营造变化，使企业有目的地进化和发展。用通用电气公司的创始人杰克·韦尔奇的计划性机会主义的管理理念或许可以很好地表达这个意思，就是企业不仅要有明确崇高的发展目标，还要为实现这个目标不断的尝试和摸索，抓住任何可能实现目标的机会，实现企业的发展。