美国福特汽车公司的老板亨利·福特决定要生产著名的V-8型引擎，这个设想需要将原先的八个汽缸铸造整合成一个引擎。老福特的脾气在企业中是出了名的，他决定要做的事情没有人能拦住他。接到指令后，工程师马上加班加点地开始设计这种引擎。很快，设计图纸绘制出来了，但是工程师们一致认为，这是一个不切实际的设想，要铸造一个八汽缸的引擎根本是不可能做到的。工程师们向老福特表达了自身的想法和难处。福特却说，“无论如何也要设法生产出这种引擎！”工程师们面露难色。福特命令到：“继续去做，直到你们成功为止。我给你们时间。”工程师们没办法，只好埋头继续做。因为他们知道如果还想继续留在公司，就别无选择。艰难的研究生活开始了。很快，半年过去了，毫无进展。又半年过去了，还是没有任何进展。一年很快过去了，工程师们几乎尝试了他们能想到的所有办法，就是无法突破这个将八个汽缸整合成一个引擎的技术难关。他们又集体去找老福特表明他们无能为力了。但是老福特没有因此灰心丧气，而是要求他们继续做下去。福特是这样说的：“我需要这种引擎，我一定要得到它。”于是，工程师们只好继续去做。一天，奇迹真的发生了，他们终于找到了攻破技术难关的诀窍，最终成功设计并制造出了著名的V-8型引擎。

许多企业在长期的经营过程中逐渐形成了一种思维定势，认为有些事情是不能做的。世上无难事，只怕有心人。人在世上，只有你不敢想的，没有你做不到的。企业必须打破一切传统思维的束缚，进行创新性思考，不轻言放弃，坚持自己的理想目标，相信自己的实力，不断努力拼搏，为企业的长远发展作出贡献，使企业永葆旺盛的生机和活力。

好不好，在领导。有的时候，组织工作效率低下直接根源于组织的领导效率低下。当你的组织中员工不愿意表达他们的真实想法；领导者什么事情都亲历亲为，把员工该做的事情自己全揽了过来；组织成员怀疑领导没有一碗水端平，偏袒一小部分人的利益；等等，当有这些事情出现时，领导就陷入了领导力低下的信任危机中。作为一名新上任的领导者，你可能还不太善于指挥管理别人，不能很好地授权，认为只要做好自己的事情都好了。其实不然，好的领导者应该在指挥别人工作和授权别人工作两者之间取得一个平衡。领导者既要向下属阐明工作目标，并不断注视着下属是否在正确的道路上行进；还要在实现工作目标的过程中授予下属必要的决策权力，让下属承担一定的工作责任。只有这样，才能发挥领导和下属的整体作用，为组织作出最大的贡献。领导者需要不断省察自己、审视自己，考虑自己是否在这两者之间取得了平衡，不断接受员工的合理建议和上级领导的指导帮助，调整自己的工作方法，提高自身的领导技能。对此，企业的管理者可以做好以下几点工作：

（1）注意倾听员工心中真实的意见和想法，为了使他们更好的工作而提供一些力所能及的帮助。管理者应该及时找员工谈心，了解他们在工作和生活中遇到的问题和难处，在企业允许的范围内提供一些必要的帮助。

（2）礼贤下士，学习员工身上具有的优秀品质，不断完善自己，不仅要成为一名成功有效的管理者，更要成为一名不断进步、不断提高的管理者。管理者应该不断学习，不断提高自己。只有自己不断学习和提高，才能带领下属为企业作出更大更多的贡献。

（3）构建较为宽松和谐的工作环境，打破行政等级和部门之间的界限，让管理者和员工之间近距离地真诚交流，互相学习，互相激励，使组织和员工、管理者共同成长。因为只有在这种和谐宽松的环境下，每个人才能最大限度地把自己的聪明才智贡献出来，为企业的发展出谋划策，共同努力，推动企业的长远发展。

（4）帮助员工设定目标，让员工提高自我管理的能力，在时间、压力、项目的种种约束下实现自我激励式的变革和发展。管理者应让每一名员工都学会自我管理的本领，特别是对时间、压力、目标、项目等方面管理的本领，员工的自我管理和自我激励可以使组织自我演化式地发展。

延伸阅读

让好的制度代替好的领导

想象一下你周围有这样一个人，无论在什么时候他都可以根据太阳和星星的位置准确地说出当时正确的时间和日期。你一定会说这是一个令人惊异的报时者，因为他具有这种一般人不具有的能力而对他佩服得无体投地。但是如果有一天他不报时了，而是制作了一个可以永远报时的时钟，这岂不是更令人赞叹不已吗？(www.daowen.com)

拥有一个伟大的长远设想，或者具有非凡的领袖气质的领导者，就好比是那报时人；而那些设计出使企业能够长期繁荣发展的制度和文化的领导者，就好比是那造钟人。领导者领导力塑造的关键和本质就是提高领导者“造钟”的能力。让企业的领导者为企业的长远发展留下可以长期传承的宝贵遗产。成功的领导者会找准市场机会，用一种全新的特色产品打入市场，延长产品的生命周期；成功的领导者往往追求塑造自己独特的领袖气质，努力实现心中伟大的构想，充分彰显自己的人格魅力，获得别人的尊敬。

而一个优秀的领导者则不是这样，他始终致力于企业的长远发展，为了建立一个有序运转的组织而努力；工作中他的一切行为和举动都是为了塑造企业独特先进的特质，为了使企业更加完善、更加成功而不懈努力。很多人认为企业的长远发展需要这样的领导者，他拥有对组织发展的远大构思，与此同时，还是一个极富个人魅力的领袖。可是通过研究表明，那些拥有个人魅力的领袖所带来的企业发展构思往往不利于企业的实际发展。这是一个十分惊奇的发现，它迫使我们改变传统的观点和认识，从全新的角度，用全新的方法来看待企业取得的辉煌成就和工作业绩。

1937年8月23日，两个20岁出头、刚刚从大学毕业没有多少工作经验的工程师聚在一起，讨论成立一家新的公司。由于专业上的考虑，他们想建立一家从事电子工程业务的公司，但对于公司生产什么产品，他们却没有明确的概念。两个人想了很多种可能的产品以及可能的市场前景，但是却没有令人赞赏的伟大构思作为企业建立的基础。这两人一个叫比尔·休略特，另一个叫戴维·帕卡德。两个人决定先把公司建立起来，再考虑公司具体生产什么。刚开始时，两个人尝试做了任何能够使他们赚钱的东西来支付电费，以求尽快度过这段艰难的时期。休略特说：“我有时会和商学院的人提起这段经历。我们创业时没有任何计划，是地地道道的机会主义者，什么赚钱干什么。学院的教授听后都感到非常吃惊。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器，还有一种可以让人减轻体重的振荡器。我们当时只有可怜的599美元，我们只能做一些力所能及的事情。”最终，保龄球越线指示器没有成为市场上的热门产品，马桶自动冲水器和减肥振荡器也没有任何收益。事实上，公司辛辛苦苦地摸索了将近一年的时间，才做到第一笔大买卖：公司向美国迪士尼公司出售了8台声音示波器。即使有了这样的举动，公司仍然是以漫无目的的形式前进着，做过很多产品，一直到20世纪40年代初期获得了战时的国防合同，公司才有所起色。这家公司就是后来大名鼎鼎的惠普公司。

企业的领导者不一定要有高瞻远瞩的远大设想和洞察市场变化的能力，同样可以带领企业取得伟大的业绩。这使企业起源的古老神话遭到了沉重打击，需要我们转变观念和角度来看待这个问题。事实上，还有一些凭借着伟大的构思或精妙的产品设计而获得巨大成功的企业。威拉德·马里奥特想自己经营一家企业，但不知道自己该进入哪一行业，最后他选择了当时唯一可行的构想：取得一份加盟合约，在华盛顿开一家艾德熊饮料小店。到今天，它发展成为了美国餐饮界规模仅次于麦当劳公司的第二大宴会承包商。宝洁公司创办时只是一家肥皂和蜡烛制造厂，当时公司在所在地有18家这样的公司，宝洁只是其中之一。摩托罗拉公司创业之路非常艰难，企业曾为西尔斯收音机修理过电池消除器。菲利普·莫里斯烟草公司创建时只是伦敦庞德街上的一家小小的香烟零售店。

你是一位有着美好前程的创业人士，想要创立一家自己的企业，但是苦于没有伟大的设想而不知道采取什么行动吗？我们鼓励你卸掉伟大的设想这个沉重的负担。因为这些设想会转移你的注意力，把你的思维局限到一条路上去了。企业的领导者应该为塑造一个完美的企业而努力，而不是为了实现心中伟大的构想而建立企业。

在很多大学商学院的企业战略管理和创业学的课程里，教授们常常教导学生：创业成功最重要和最关键的因素是有好的产品设想和独特的发展策略，在机会到来之时抓住它，实现企业的跨越式发展。实际上，那些伟大企业的领导者却不是用这种方式思考或行动的。我们必须改变自身传统的看法，从传统的把公司看作产品成功的桥梁转变为把产品看作公司发展的桥梁。

幸运之神偏爱那些持之以恒、不轻言放弃的人。那些伟大企业的领导者们都是极其有恒心的人，他们始终坚持和守护自己的企业，他们可以放弃、修改一些过时的设想，但他们绝不会放弃深爱着的企业。很多企业的领导者在自己心中的梦想破灭后就放弃了自己的企业，而一旦梦想实现了，就对那个虚幻的梦想产生了深深的牵绊而因此裹足不前。如果企业的领导者不将实现一个远大的设想或利用一个可能失去的市场机会作为自己的终极追求，而是希望企业能够长远发展，在建立各种先进制度的基础上不断完善，那样的企业就会成为伟大的企业，那样的领导者就会成为伟大的领导者。

惠普在创立时，企业经历了一连串的失败，最终生产出了勉强成功的产品。这使帕卡德和休略特两个人学会了谦虚。两人继续摸索和尝试，一直到后来才想出如何建立一家具有持久创新能力的核心价值和能够持续制造成功产品的伟大公司。工程师出身的两个人本来可以成为两个杰出的工程师，可是他们没有那样做，他们从设计产品到规划组织，创造出一个有利于企业不断生产出伟大产品的工作环境。休略特曾在一次企业的内部演讲中这样说：“企业的工程人员一直很稳定，这是靠企业制度设计出来的，不是靠抓机遇获得的。工程师需要有很强的创造力，所以企业在雇用每一个工程师之前，都要确保他们能够在一个安全稳定的气氛下工作，让每个工程师都拥有平等的机会在企业中长期发展，让他们有事情可做。我们还要很好地激励他们，让他们觉得在这里工作很快乐，以期发挥他们最大的才能。设计工程程序是企业最重要的产品之一，企业要不断推出前所未有的最佳工程计划。也许你认为我们已经做得很好了，但事实上我们还能做得更好。等企业实验室的所有新人都开始生产，所有相关认识都发挥各自的才能，到那时你会看到我们又取得了巨大的进步。”企业的另一位创始人帕卡德在一次演讲中这样说：“关键问题在于，企业如何营造出一个让每个员工都可以发挥自身创造力的工作环境？对此，企业必须多花些心思在组织结构设计工作上，为企业的发展提供良好的工作环境。”帕卡德认为，企业成长得益于组织决策的科学化水平，比如发展了一个工程项目团队、严格贯彻了财务纪律的现金支付政策、企业员工的分红计划、人事管理政策等方面的内容。休略特和帕卡德的眼光没有放在企业如何作出重要的产品决策，而是通过不断的制度创新设计，构建了独特的惠普公司和惠普风范。