企业的领导者应该根据组织的需要和个人工作取得的成绩，不定期、不定量地实施正向奖励，使员工对工作有所期待，每一次奖励都能起到巨大的激励作用。而对于那些不符合组织目标的工作行为，以及那些阻碍组织目标实现的工作行为，企业的领导就要连续实施负向强化措施，通过罚款、批评、降级或减少奖金等形式来减少直至消除这些行为重复产生的可能性，消除人们的侥幸心理。对于那些原先进行奖励、现在企业不需要的行为，如果该行为没有妨碍组织目标的实现，就可以取消正向的强化和奖励，使行为减少或不再出现。

很多领导都意识到激励员工对于组织发展的重要性，于是就设计了可观的薪酬、丰富的工作保障以及优惠的福利政策。而一些专家曾经指出，这些外部因素的激励只是一种短期的激励，要想起到长期的激励作用，使员工不断前进，还需要一种更加持久的激励方法。这就需要领导注重内在的激励，尽可能丰富员工的工作内容，赋予员工广泛的工作职责，以提高他们工作的满足感和参与感。内在激励是与工作本身有关的，包括工作成果的认定，相关人员对工作成果的评价与反馈，工作内容对于组织的重要程度，学习发展的机会等内容。每个人都有各自独有的需求、愿望和驱动力因素，领导者应该努力寻找出适合每个人的激励因素，根据每个人的不同情况，制订满足个人需求的激励计划，确保员工长期处于积极进取、奋发向上的工作状态。激励的最佳情形是每个人自我激励，而不是外界给予的，怎么样才能做到自我激励呢?只需完成以下三个步骤：

首先，与员工交流，了解员工的个人情况和利益诉求，他有什么顾虑和苦衷，组织能否帮他解决。在这个过程中，领导需要扪心自问，这些问题是否由自己造成，还是组织刚刚经历了些变革，环境发生了改变，造成了现在这个状况。

其次，考虑各种影响因素和可能会产生的结果。领导应该帮助员工分析有哪些有利因素，哪些不利因素，哪些未知因素，结果会怎样。让员工对自身未来的境况有一个清晰的认识，而不是直接将工作绩效不好的员工立即开除。这里，领导要扮演一个心理咨询师的角色，这一步很重要。

最后，找出问题的解决方案。在交谈中，领导要肯定员工在组织中的价值，接下来从组织发展的角度阐述存在的问题，建议员工改善自己；为员工设定一些假设，在沟通中，试图与员工达成共识，最终为员工提供解决问题的策略建议。领导这种主动帮助员工解决问题的方法，会向员工传达积极的信号，鼓励员工在工作中自我激励。(www.daowen.com)

哈佛商学院组织行为学教授迈克尔·图什曼认为，企业的管理者一旦发现了好的机会就应该主动变革，通过一个新的机会将企业变革和创新发展联系起来。企业不仅要通过提高产品和服务的种类与质量来推动外部创新，更应该通过建立灵活高效的团队和科学完善的规章制度来推动内部创新，在这个过程中，营造激励变革的企业文化就是一种非常有效的方法。

企业的管理者通过引导和帮助下属员工制定明确的工作目标，让员工自我管理、自我控制，自觉地采取一定的措施来实现既定的工作目标，自觉地对自己的表现进行评价并做出改进。这种目标管理的方法可以促使员工自我激励，自觉地干好本职工作；可以激发员工的工作潜力，提高员工的工作效率，促进组织目标的实现。每个人在自主管理、自我激励的过程中，通过相互影响、相互沟通以及知识信息的共享，也能够逐渐形成彼此之间的共同愿景，不断推进，开拓创新，增强企业对环境变化的应变能力。

在领导者提出未来发展的愿景时，这种主动变革创新的举动很可能遇到很大的阻力。领导应该认识到，进行变革创新时遇到一定的压力是有益的也是必需的。要激励员工变革创新，又不使他们感到束缚或者无所适从，领导者就要营造一个包容性的环境，让员工可以坐下来与领导开诚布公地交流，以解决实现企业发展愿景所需创新变革的各种冲突，释放紧张的情绪和压力。随着讨论的深入和时间的推移，问题范围会逐渐扩大，员工也会逐渐找到适应这一变革的工作步调，组织就能够很平稳顺利地渡过这一段创新变革的缓冲期，按照新的计划开展各项工作。