（一）全面预算管理制度

第一条，目的。为合理分配公司人、财、物等战略资源，实现公司既定的战略目标，使其与绩效管理相配合，全面监控战略目标的实施进度，控制公司各项费用出及合理预测资金需求、利润和期末财务状况，特制定本制度。

第二条，适用范围。本制度适用于公司整体的预算管理工作。

第三条，职责分工：①公司成立预算管理委员会，作为公司全面预算管理的最高决策机构，由公司总经理、财务部经理和各部门经理组成，其主要职责如下：一是负责拟定预算目标、政策，制定预算管理的具体措施、实施办法。二是负责审议、平衡预算方案，并对预算草案提出解决意见。三是组织下达与贯彻落实预算，协调解决预算编制和执行过程中出现的问题。四是检查督促各部门预算执行情况，组织预算执行审计评价、考核预算执行情况等。②公司全面预算执行部门及其职责如下所示。一是营销部。营销部负责销售收入、销售费用的预算编制工作；负责公司材料采购的预算管理；负责参与工程投资及生产使用设备采购的预算管理等。二是生产部。生产部参与公司产品原料成本、燃料动力的预算管理；负责公司整体及部门技术使用费、技术开发费的预算管理；负责公司生产计划、停（开）工损失预算管理；负责公司工程投资的预算管理。三是人力资源部。人力资源部负责公司人工费用及相关费用的预算管理；负责公司总体各部门的预算考核工作。四是行政部。行政部负责公司车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费等的预算管理；负责公司会议费、通信费和办公费使用计划的编制。五是财务部。财务部负责汇总编制公司年度预计资产负债表、预计利润表；负责公司各部门预算费用的审核管理工作。

第四条，全面预算管理内容。全面预算是关于本公司在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，具体包括以下所示内容：①经营预算，如销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、管理费用预算等。②财务预算，如现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。③资本预算，如投资预算、建设性预算等。

第五条，全面预算管理作用：公司全面预算管理的作用包括五方面内容，具体如下所示：①使公司决策科学化、民主化，不断提高经济效益。②明确各部门既定目标，有利于调动员工的积极性。③协调各方面的经济关系，对现有资源的利用状况进行整体性协调和控制。④用财务数字的形式表现公司的经营目标，为控制经营活动提供依据和衡量标准。⑤通过全面预算管理，能够正确评价各级别、各部门的绩效水平。

第六条，全面预算编制原则。全面预算编制应遵循以下四个方面的原则：①应以公司的整体战略目标为导向，按照公司的财政年度进行预算管理。②应以公司现有资源、管理和技术，并结合利润增长情况编制预算。③全面预算的编制应经过预测、分析计算、研究、评价等方法。④在编制公司预算时应以“效益最大化”为基本原则。

第七条，全面预算编制程序。全面预算的编制应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，具体说明如下：①下达目标，公司总经理根据预算期经济形势的初步预测，在决策基础上，提出预算期的预算目标，包括生产目标、销售目标、成本和费用目标、利润目标和现金流量目标等，并提出预算编制的政策、原则以及编制的要求和时间安排等。②编制上报，各预算执行部门按照总经理下达的目标和政策、原则，结合自身的特点和预测的执行条件，根据规定的格式编制部门的预算方案。③审查平衡，财务部在汇总各部门预算后，进行审查和综合平衡，汇编公司预算草案。对审核过程中发现的问题提出意见，交至预算管理委员会审议。④审议通过，预算管理委员会对财务部提出的预算草案和审查平衡的意见，进行逐级检查讨论后和预算部门协调，做进一步修改，并提出意见与建议，报总经理审批。⑤批准执行，在总经理审批通过后，在预算开始初期分解成各种指标，逐级下达，贯彻执行。

第八条，经营预算编制。经营预算编制内容说明如下所示。

销售预算编制。销售预算是在销售预测的基础上，根据公司年度目标利润确定的预计销售量、销售单价和销售收入等参数编制的，用于规划预期销售活动的一种业务预算。在编制过程中，应根据年度内公司各季度市场预测的销售量和单价，确定预计销售收入，并根据各季度销售收入与收回前期的应收账款反映现金收入额，以便为编制现金收支预算提供资料。

生产预算编制。生产预算是根据销售预算编制的，用于计划为满足预算期销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够产品以供销售外，还需考虑计划期期初和期末存货的预计水平，以免存货太多造成积压，或存货太少影响销售下期采购材料。

预算编制。直接材料采购预算是以生产预算为基础，根据生产预算的每季度预计生产量、单位产品的材料消耗定额、计划期间的期初和期末存料量、材料的计划单价以及采购材料的付款条件等编制的预算期直接材料采购计划。

直接人工预算编制。直接人工预算是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或金额所确定直接人工工时、小时工资率进行编制的。直接人工预算可以反映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。其内容主要有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。

制造费用预算编制。制造费用预算是指生产成本中除去直接材料、直接人工以外的其他一切生产费用，通常分为变动制造费用预算和固定制造费用预算两部分。编制步骤是先分析上一年度有关报表，制定总体成本目标（通常是营业收入的百分比），再根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本，汇总具体市场举措所需的额外成本。

管理费用预算编制。管理费用预算的编制可采取以下两种方法：①按照项目反映全年预计水平。②将管理费用划分为变动性和固定性两部分费用，对前者再按预算期的变动性管理费用分配率和预计销售业务量进行测算。

现金预算编制。现金预算由现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用五个部分组成，具体说明如下：①“现金收入”包括初期现金余额和预算期现金收入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是初期现金余额与本期现金收入之和。②“现金支出”包括预算的各项现金支出。其中“直接材料”“直接人工”“制造费用”“销售与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算；“所得税”“购置设备”“股利分配”等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。③“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款。④资金的筹集。现金预算通过对公司的现金收入、支出情况的预计推算出预算期的现金结余情况。如果现金不足，则提前安排筹资；如果现金多余，则可以采取归还贷款或对有价证券投资，以增加收益。⑤现金编制的运用体现在编制现金预算表，可根据预算情况组织生产经营活动。

第九条，财务预算编制：财务预算包括预计利润表、预计资产负债表及预计现金流量表，具体说明如下所示。

预计利润表：综合反映预算期内经营活动成果的一种财务预算；根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制。

预计资产负债表：依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算提供的资料编制而成的，反映预算期末财务状况的总括性预算。

预计资产负债表为公司提供了会计期末预期财务状况的信息，有助于总经理预测未来期间的经营状况，并采取适当的改进措施。

预计现金流量表：按照现金流量表主要项目内容和格式编制的反映预算期内一切现金收支及其结果的预算。

第十条，全面预算执行。公司全面预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，分别从横向和纵向两个维度落实到各部门、各环节和各岗位，实行分级归口管理，形成全方位的全面预算执行责任体系，将预算作为预算期内各部门协调各项经营活动的基本依据。

第十一条，全面预算控制：①公司各部门应建立“全面预算反馈报告制度”，各预算执行部门必须按照预算管理委员会的要求定期报告全面预算执行情况。对于全面预算执行中发现的问题，预算管理委员会要责成有关预算执行部门及时查找原因，并提出改进部门经营管理的建议和改进措施。②财务部负责根据预算管理委员会下达的预算目标进行监控，各执行部门每月要向财务部汇报各项预算的执行情况。③每个会计年度结束后10个工作日内，各部门应报送上一年度的财务结算情况，并说明差异原因。财务部综合各部门执行情况，向预算管理委员会报送上一年度的全面预算分析报告，并提出整改建议。④生产部、营销部及相关部门应严格执行销售预算、生产预算以及成本费用预算，努力达成各项利润指标。⑤公司各部门应严格控制费用支出，各项费用应按照预算要求进行使用和控制。各项费用当月如有结余，应结转到下月使用。未经财务部审批的，严禁各项费用之间相互替代使用。

第十二条，预算调整程序：①年度预算经批复后，原则上不做调整。②如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的，由相关部门提出书面申请，在每季度的预算执行情况会议上讨论确定是否予以调整。③如调整影响到公司生产经营整体预算，调整申请需经预算管理委员会批复后方可调整。

第十三条，预算调整情况分析。在发生如下所示情况之一时，公司的全面预算允许调整：①本公司产品市场环境发生改变。②主要原材料因受自然灾害影响导致供应中断或价格大幅度提升。③本公司内部结构发生重大变化。④出于内部战略考虑，将公司部门合并，以及由于产品结构调整需要将一些预算部门拆并的情况。⑤国家金融或经济政策发生重大变化。⑥人民币汇率、银行贷款利率发生重大调整。⑦国家开征新税或者修改相关税法等情况。⑧发现预算编制上有严重错误。⑨预算编制前的预测数据不实，假设条件不存在等。如为避免短缺而要求增加原料或燃料库存。

第十四条，预算考核原则。预算考核工作是认可预算执行效果的过程，考核时应遵循以下所示的五项原则：①目标一致性原则。即以预算目标为基准，按预算完成情况评价各预算部门的业绩。②激励原则。预算目标是对各预算部门业绩评价的依据，考核必须与激励制度相配合。③时效性原则。预算考核是动态考核，每期预算执行完毕后应立即进行。④例外考核原则。对一些阻碍预算执行的重大因素，如行业变化、市场变化、自然灾害等一些不可抗力事件的发生，考核时应作为特殊情况处理。⑤分级考核原则。预算考核要根据各部门结构或预算目标的分解层次进行。

第十五条，预算考核程序。公司全面预算的考核工作应按照以下步骤进行：①在规定时间内各部门提出预算执行结果报告，分析预算完成情况和产生差异原因，并将最终结果提交人力资源部。②人力资源部从公司内部和外部收集资料。内部资料，主要是指下达的预算指标、年度财务报表、内部工作总结和相关的统计资料等；外部资料，主要是行业信息、市场动态、政府政策法规的变化等。③人力资源部根据各部门预算执行结果及收集到的资料信息，使用比例分析法、比较分析法、因素分析法、平衡分析法等，客观地分析差异，找出差异原因，写出书面考评意见。④将考评意见上交到预算管理委员会审批，其考核意见将作为激励的依据。

第十六条，建立预算完成情况奖励方案。人力资源部在建立预算完成情况奖励方案时应以量化考核指标为主，定性与定量相结合。在制定奖励方案时应注意以下四个方面的内容：①预算考核应该是多指标的考核，不应将单一的预算指标作为考核依据。②对于相对简单的预算责任部门，如生产管理部，多以“收入、成本、费用”为预算主体，可以以预算指标为主，结合安全、效率、质量等指标，作为考核指标。③对于比较复杂的预算责任部门，如财务部、项目部可以设置一套以基本指标、辅助性指标、修正指标和否决指标组成的指标体系。④人力资源部在对各种考核指标的选用上，应根据公司所在行业的特点来确定各项指标权重，应根据公司发展阶段的不同而确定。

（二）预算审批管理制度

第一条，目的。为规范公司预算审批程序，明确预算审批责任与权利，深化、细化全面预算管理，形成预算责任的“职能负责制”，加强成本控制，特制定本制度。

第二条，适用范围。本制度适用于公司预算审批管理工作，预算项目大体可分为运营类、管理类、人员类和投资类。

第三条，职责分工。依据预算管理范围及性质，将预算项目划归至各部门实行归口管理。

第四条，预算申请方式。依据预算项目性质，用款申请方式可分为预算申请、合同申请、免于申请三种方式。

预算申请。凡用款申请方式规定为“预算”方式的项目，必须申报预算，并按规定的程序审批完毕后方可使用。

合同申请。凡用款申请方式规定为“合同”方式的项目，必须依据该项目预算的审批程序并参照《合同管理制度》申报合同，审批完毕后的合同方可使用。

免于申请。凡没有规定申请方式的项目，为不需申报预算和提供合同的项目，依据公司已下发的相关文件标准及行业标准等执行。

第五条，其他说明。凡没有规定用款申请方式的运营类项目（包括各项利息支出、手续费支出等），仅为在资金具体支付时不需申报预算，但必须以已经存在并生效的相关业务合同为前提，相关业务合同报批程序由各业务部门执行规定。(www.daowen.com)

第六条，归口管理部门经理最终审批。为了在加强成本控制的同时提高工作效率，对于小额日常费用预算内项目，执行“使用部门、归口管理部门”审批程序。该类预算项目由归口管理部门经理最终审批。

第七条，归口管理部门分管副总负责最终审批。规定额度内的预算项目，执行“使用部门→归口管理部门→归口管理部门分管副总”审批程序。该类预算项目由归口管理部门分管副总负责最终审批。

第八条，公司常务副总经理负责最终审批。对于超过规定额度预算项目的，执行“使用部门→归口管理部门→归口管理部门分管副总→公司常务副总经理”审批程序。该类预算项目由公司常务副总经理负责最终审批。

第九条，公司总经理负责最终审批。对于规定项目、超过规定额度预算项目，执行“使用部门、归口管理部门、归口管理部门分管副总、公司常务副总经理、公司总经理”审批程序。该类预算项目由公司总经理负责最终审批。

（三）预算执行管理细则

第一条，目的。为确保公司各项预算执行到位，维护公司预算管理的严肃性，杜绝预算执行过程中的违法、违规行为，结合公司实际情况，特制定本细则。

第二条，适用范围。本细则适用于对公司年度预算执行情况的管理工作。

第三条，职责分工：①集团所属各分、子公司及各部门是预算的执行机构和责任主体。②实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。③预算执行的直接责任人是各责任主体的负责人和各分、子公司负责人。

第四条，预算执行控制权限。预算执行控制权限的划分，具体如下所示：①预算内行为。预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授权范围内独立决策。财务部对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关结果反馈给执行机构责任人。②预算外行为。总裁在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定。预算管理委员会在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定。董事会对未进行授权的重大预算外行为进行最终审批和决策。

第五条，预算执行责任划分。具体责任划分，如下所示。

生产部：生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算。营销部：毛利预算、销售费用预算。财务部：现金预算、财务费用预算。采购部：采购预算、资金周转预算、付款率预算、采购价格预算、期末库存预算。

第六条，预算内事项的申请。预算内事项的申请，需编制预算内事项申请书，具体内容如下：①预算内事项的活动和金额。②预算事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称。③预算事项预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等。

第七条，预算外事项的申请。预算外事项申请，需编制预算外事项申请书，具体内容如下：①注明预算支出的原因，包括经营环境、原预算目标的合理性以及其他原因。②详细说明预算外支出的金额、预期回报等数据。③具有审核、审批权的人员签名。

第八条，预算执行批复。财务部、预算管理委员会、总裁、董事会在各自的权限范围内履行各类预算事项申请的核查和批准职责。

第九条，建立预算执行过程预警机制：①预算执行预警应以公司预算执行过程中的财务预算信息为基础。②公司要结合自身的经营发展周期，计算并确定符合其实际经营状况、较合理的预算执行情况预警指标体系的预警标准值和波动区间，以保证预算执行偏差预警的准确性。③预算执行情况预警指标体系运用过程中所需的数据资料要真实、规范。

第十条，建立预算执行过程的台账：①集团公司、下属分、子公司各部门均应建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清日结。②台账要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

第十一条，签订预算执行责任书。签订各级预算执行责任书，确保预算执行到位。责任书的体系设置：①董事长与总裁签订集团的总体预算执行责任书。②总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或部门的预算责任合同书。③各基本预算单位的负责人与有关管理人员签订执行责任合同书。预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。

第十二条，预算执行情况总结和反馈：①公司建立信息反馈系统，对各分、子公司、各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。②在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况。计算差异、分析原因、提出改进措施，同时确定下期的工作重点。预算例会按照召开的制度应当形成不同形式的预算反馈表。③将本部门预算反馈表连同预算工作总结送财务部。④财务部每月按照部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析结论。作为预算管理委员会检查和考评预算执行情况的依据。

第十三条，编制预算执行情况报告。集团公司各分、子公司和各部门定期编制预算执行情况报告。编制频率为年度、半年度和季度。预算执行情况报告须遵循以下要求：①各分、子公司和各部门在进行预算执行情况分析时，应与上一年度同期进行对比。②各分、子公司和各部门在进行季度预算执行情况分析时，应进行下季度预测，包括但不限于市场分析、销售收入预测、重大成本支出预测、季度利润预测、资本性支出完成预测等。③各分、子公司和各部门在进行第二季度分析时，应对全年完成情况进行预测。④第四季度需按月提交月度预算支出预测，分别在9、10、11月底报送本月完成情况及下月的预算支出预测。

预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。

（四）预算考核实施办法

第一条，目的。为确保预算的顺利执行并对预算执行效果实施奖励，提升预算管理质量，特制定本办法。

第二条，适用范围。本办法适用于公司预算考核的具体实施工作。

第三条，职责分工：①预算管理委员会是预算考核的组织机构，预算管理委员会以采集的综合信息为基础，对各责任部门的预算执行情况进行考评。②人力资源部是预算考评的具体执行部门，负责考评工作所需信息的收集、整理及汇总，并提出具体的操作方案。③财务部对相关预算信息的提供需予以协助。

第四条，预算考核原则。预算考核的基本原则如下所示。

①公开、公正原则：考核过程透明，允许有相应的监督，并且考核结果有完整的记录。②激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，因此考核必须与激励制度相配合。③例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

第五条，考核对象：①对预算执行情况的考核评价，即对公司经营业绩进行评价。②对预算执行者的考核评价，即对预算执行部门负责人工作效果的评价。

第六条，考核时间。预算考核包括月度和季度分析考核、中期考评及预兑现结算。预算考核分月、季度、半年度和年度进行。

第七条，考核方式。公司预算考核采用定性和定量考核两种方式。具体说明如下：

定性指标主要是对在预算编制和执行过程中表现优异的员工进行奖赏。定量指标是指根据选定的各预算责任指标的执行差异情况进行奖惩。公司通过季度考核和年度考核对前一季度与年度各部门及人员的预算执行情况进行考核，及时发现和解决经营中潜在的问题，确保预算的顺利达成，必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

第八条，考核内容。具体内容如下：①月度、季度考核以日常统计报表及月度预算执行情况为依据，结合其他预算执行情况进行，其考核内容主要是各项预算责任指标的完成情况，如增加或减少收入、超额或节约支出等。②中期考核以月度和季度预算执行情况分析表为依据，结合中期预测结果进行，并据此执行及实施中期预奖励方案。评估内容主要是预算的完成情况，基本上与月度、季度相同。奖惩方案按照增加收入/节约支出金额的一定比例确定奖励额度，以及按照减少收入/超额支出的一定比例确定责罚额度。③年度考核以审计后年报决策资料为依据，比较分析年度预算执行情况，并据此制定年度奖惩方案，结合中期预奖惩情况进行年度奖惩的最终结算。

第九条，考核流程：①上交报告。预算执行单位、部门于每年4月、7月、10月初上报季度预算执行报告，1月初上报年度预算执行报告。报告需经本单位、本部门负责人签章确认生效后报送财务管理委员会。②预算管理委员会审核。预算管理委员会对各单位、部门的预算执行报告进行审核，根据预算执行指标的完成情况给出考核评价和考核建议，并上报董事会审批。③董事会审批。董事会对预算管理委员会提交的预算执行报告和考核评价进行审批，确认通过后执行奖惩措施。

第十条，考核结果应用：①公司根据考核结果，对预算执行部门和责任人的奖励和惩罚。②考评和奖惩遵循及时性原则，每期预算工作完毕后应立即执行。③奖惩细节应依据各预算执行单位和责任人签订的责任合同书。④公司除对预算执行情况进行奖惩外，还与绩效与薪酬挂钩，以提高预算执行效果。^[2]

【注释】

[1]王国庆.企业财务审计常见问题与对策［J］.合作经济与科技，2020（24）：160—162.

[2]邵世维.全面预算管理在H公司的应用探析［J］.中国集体经济，2020（36）：49—51.