公司（企业）的主要目标是创造价值。但是如果片面追求利润最大化，可能导致企业短期行为，如忽视产品开发、人才开发、生产安全、技术装备水平生活福利设施和履行社会责任等。一个公司发展前景的好坏，很大程度上取决于是否有一个可行的战略目标，因此，在实际活动中，企业更应当关注战略目标。而预算管理是一种目标管理，其目标应该与公司的战略目标保持一致，并能体现战略目标的要求。也就是说，战略目标应作为一种目标导向，引导预算目标的确定，预算目标则强调可操作性，通过具体的财务目标体现出来。

公司战略目标与具体的财务目标及两者之间的对应关系如表8-1所示。

表8-1　公司战略目标与具体的财务目标以及两者的对应关系

公司的战略目标必须转化为明确的、具体的财务指标，才能使企业有一个可以测度的标准。比较而言，上述目标中真正有效和具有综合性的战略目标是股东权益报酬率（ROE），它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达到的结果。由于股东权益报酬率（ROE）是综合性指标，需要把目标值分解到各相关部门，例如，将销售额分解到营销部，将目标利润分解到各子公司，将产品成本和制造成本分解到生产部门等。分解时一般采用自上而下的分解方法，我们从管理职能出发将ROE进行如下的分解，分解式如图8-1所示。(www.daowen.com)

图8-1　对ROE进行分解

先从净资产收益率开始，确定实现净经营资产利润率和杠杆贡献率分别有哪些主要因素，需要具体做哪些事情才能保障工资、债权人利息、员工和经理人奖金的支付和息税前利润的实现，同时确定公司的薄弱环节是什么，克服这些薄弱环节的方法和手段有哪些。企业在寻找支撑要素时，不仅要寻找显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素以及它们的内在关联关系。这样，我们就可以从多个关键变量分解股东权益报酬率，落实到各相关部门，进而实现公司的战略目标。

以ROE作为预算目标的出发点，具有以下特点：首先，公司战略的设计与实施归根到底是保持或提高公司的ROE，在两权分离的公司，股东追求的目标与经营者的目标不一定是一致的，以ROE作为预算目标出发点，可以使经营者的经营决策与企业的财务目标保持一致；其次股票价格与ROE息息相关，因此对ROE及其关键指标进行分解与控制就可以控制整个企业的经营活动，同时经营管理者以预算目标作为努力方向，就会增加ROE，进而提高股票价格；第三，以ROE作为预算的出发点，其编制结果最终表现在相应的预算报表中，如果以ROE作为出发点的预算编制是准确的，那么实际报表与预算报表之间的差异就有可能为零。

如果以ROE作为预算出发点，那么预算编制的起点就是进行相关指标的预测，并在预测的基础上将指标进一步分解。在确定预算目标时也要注意不同的发展时期因战略决定不同，其预算的重点也不同，在企业初创、成长、成熟及衰退阶段应分别以资本预算、销售预算、成本预算和现金流量预算为起点来进行编制。或者强调不同的层级采用不同的预算目标，如较高的集团层次采用EVA或MVA作为预算的出发点，各子公司、分公司或事业部的分部层次则可以考虑使用投资报酬率或剩余收益等指标，再到最基层的责任中心，则应该以其责任指标为依据，多采用如利润、成本等具体作业目标。