从资源配置和财务管理的视角，在企业集团内部，对于各个子分公司的责任中心定位不同。各子分公司若要保证自身目标的实现，需设定权责分明的责任权限，因此责任中心对企业集团财务管理模式的选择也具有重要影响。企业集团通过对责任中心进行其职能权限的描述，能清晰地说明集团母公司在管理上是做什么的、有什么权限、子公司权限边界和责任何在，如此可以更好地界定出集团应采取的集权分权程度，更有利于集团及集团内各子分公司的协同发展。

（一）责任中心

责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部责任单位。企业集团中，责任中心划分是将企业集团内各成员企业根据其综合实力、经营范围等因素，将其划分为不同的绩效责任单位后，将母公司的各项权力下放给各责任中心，然后根据其绩效考评结果，实施奖惩的一种管理制度。

责任中心一般可分为：投资中心、利润中心、成本中心。

1.投资中心

投资中心是最高层次的责任中心，其对成本和利润负责的同时也要对投资效果负责。同时由于投资的目的是获得利润，因而投资中心也是一个利润中心。企业集团投资中心的目标是追求集团资本的保值和持续增值，它具有利润中心、成本中心所描述的全部职责，具有最大的独立决策权，如投资决策权、筹资决策权，当然权力越大，所承担的责任也就越大。

企业集团的投资中心的职能包括：集团的投资管理、筹资管理、资金的全面管理、利润分配等，同时投资中心还兼具着企业集团各项财务管理总纲领的制定，与对下属责任中心各项财务工作开展的监控责任。其中，资金管理贯穿了投资中心业务的全过程。投资中心是整个企业集团的资金管理中心，控制着全集团资金的使用，一般投资中心为有效控制资金控制会建立企业集团的结算中心或内部银行等形式，并具有以下义务：①为各子分公司办理资金结算和融通。②监督和控制企业的资金收支，降低资金成本，提高资金的使用收益。③资金结算包括现金结算和转账结算。④资金融通包含以企业整体的名义进行的外部融资和在成员企业之间的内部资金融通。同时，其也兼具着结算服务职能、监督控制职能、投资管理职能和信息反馈职能等。

2.利润中心

利润中心指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心。利润中心分为自然利润中心与人为利润中心，在企业集团中的利润中心是大多都相当于自然利润中心，是根据各子分公司所拥有的独立法人资格或独立生产经营决策权所自然划分而成的。

利润中心的权利与责任大小介于成本中心和投资中心之间，它并不具有投资决策权和筹资决策权等集团高层次的决策权力。企业集团根据各利润中心不同的经营责任与经营目标，赋予其相应的管理权限，各项经营活动均要在母公司的战略规划、财务政策、投资方针的限制下开展。一般企业集团赋予利润中心的财务权限仅限于资金使用、内部投资筹资活动的执行等。同时，企业集团运用全面预算管理制度对利润中心进行全过程可量化的动态控制，全面预算管理重在战略规划的年度分解和具体落实、战略行动计划的资源支持，实现经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合。

企业集团利润中心的建立能够更清楚地表明母子公司、事业部或分公司之间的产权关系、业务关系和管理关系，可以很好地界定出传统的由产权关系所带来的多级独立法人和多层公司治理，这种传统的由产权关系形成的治理层级会削弱集团母公司对不同子公司的战略控制力，也无法厘清不同子公司在集团战略布局和管控系统中的真正定位。利润中心制度能够实现资源配置权与资源使用权的分离和对接，优化资源配置，通过实施利润中心，可以更准确地监控到各利润中心的表现，评价并比较各利润中心对集团总体利润的贡献大小，从而指导、修正公司的资源配置方案；利润中心制度能够实现公司内部战略制定和战略实施的有序分离，提高整体经营效率。在财务管理方面，利润中心并不具有对外投资融资权力，它是根据集团的投资融资战略来进行自身的经营活动；在资金管理方面，一般企业集团会使用全面预算管理来对利润中心的资金进行监管。与投资中心相比，受权利所限，利润中心更易实现企业集团整体性共同发展的要求，同时利润中心比成本中心拥有更多的自主权，对子公司更有激励效果。

综上所述，企业集团内部对利润中心可以是分权的，但这种分权绝不是下放母公司的所有权力，这种分权是有限的。母公司过度分权，将使利润中心与投资中心权责界定不清，失去了利润中心本身与集团整体战略吻合度高的优点；相反，若利润中心权力不够，将使其无法发挥正常效用，不能完成自主经营和应尽的职责。因此，确定一种权责利分明，各项控制、监督考评制度完善的利润中心制度，对一个企业集团的财务管理模式的选择也有着至关重要的影响。

3.成本中心(www.daowen.com)

成本中心是指能够对成本、费用负责的责任中心。成本中心是最基本、最广泛的责任单位，相较于投资中心与利润中心来说也是权力最小的责任中心，企业内部凡是有成本、费用发生并能够对成本费用的发生实施控制的任何一级责任单位都是成本中心，如分厂、部门、车间、班组，甚至个人，都可以划分为成本中心。由此可以看出，成本中心所具有的权力非常有限，可以说它仅相当于企业集团财务管理中的一层执行机构，仅对成本负责，相对地被赋予的权力也很少。

对于投资中心与利润中心于三种不同财务管理模式下在财务管理的投资管理、筹资管理、资金管理、利润分配等方面有着不同的权责分配，因成本中心本身特点，权力分配占比较小，这里不进行列示。

（二）集权型财务管理模式

投资中心：①根据集团战略，统一汇编对外投资决策方案，高度集中投资管理权。②根据集团发展需求，制定筹资方案，高度集中筹资管理权。③通过结算中心或内部银行集中统一管理整个集团的资金，无论数额大小。④各项经营活动的预算审批与决算权。⑤统一支配、调度可分配利润。⑥信息中心。

利润中心：①根据集团决策，结合自身经营活动情况，上报各项经营财务活动的预算进行审批。②无投资、筹资决策权，可提出可行方案，向上申请审批。③主要负责资金的日常收支核算。④信息收集反馈。

（三）分权型财务管理模式

投资中心：①制定企业集团总战略发展目标和规定，给下级的各项决策作为总方向。②对下级的经营结果进行考评。③对各项经营活动负有监督责任。

利润中心：①在集团总目标的要求下，利用信息优势，结合自身经营情况享有投资、筹资决策权。②根据投资、筹资和经营情况做好各项资金使用计划及控制。

（四）混合型财务管理模式

投资中心：①设定对外投资限额，具有投资最终决策权。②享有超过资产负债、租赁融资、发行债券、发行股票的融资权。③设置子公司所享决策权的资金限额，限额以上的决策均需审批。④利润分配权集中，但给下级一定比例的利润留成。⑤掌握实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限。

利润中心：①享有内部投资决策权，超过限额的投资项目必须由上级审批。②享有在资产负债率安全线内的限额举债，与自行决策的投资相配合的融资。③拥有资产的日常管理权，但限额以上的资产等重要事项的处置则必须经母公司审批。④享有限额以内的资金自主管控权。⑤享有一定比例的利润留成。⑥权限范围内，预算内的资金自由使用。