抓住重点，处理好主要矛盾，同时兼顾次要矛盾，这样才能将工作做好。

懂得安排工作的人，会按照事情的优先顺序展开工作，将最重要的事情放在第一位。

毛泽东在《关于领导方法的若干问题》中说：“在任何一个地区内，不能同时有许多中心工作，在一定时间内只能有一个中心工作，辅以别的第二位、第三位的工作。”这就是说，凡事不能“眉毛胡子一把抓”，而要分出主次来。

做工作如此，行军打仗也是如此。对于军队来说，在一场战争中，任何一个时期都有一个需要解决的核心问题——认清敌方重心和关键之所在。如果对方的这点被攻破了，整个战争的态势就会发生于我有利的变化。

1948年秋，在东北战场，卫立煌集团虽有55万人，但被分割在长春、沈阳、锦州3个孤立地区，而我军已达70万人，加上地方部队，总兵力超过100万人。

9月7日，毛泽东起草了《关于辽沈战役的作战方针》，指示东北野战军：“置长春、沈阳两敌于不顾”，集中火力，攻打锦州。12日，东野调动主力南下北宁线，于10月1日完成了对锦州的包围。

10日，中央军委致电东野，指出：这一时期的战局，“关键是争取在一星期内攻克锦州”，“只要攻克锦州，你们就有了主动权，就是一个伟大胜利”。

14日，我军集中25万优势兵力，向锦州发起总攻。经过31个小时激战，全歼锦州10万守敌，活捉“剿总”副总司令范汉杰。

攻克锦州之后，东北战局发生了急剧变化。17日身陷重围、逃跑无望的长春守敌国民党第60军军长曾泽生率众起义；19日，东北剿总副总司令郑洞国投降，我军兵不血刃解放长春。辽沈战役取得了关键性的胜利。

毛泽东有一个著名的“弹钢琴理论”：弹钢琴要十个指头都动作，不能有的动，有的不动。但是，也不能十个指头同时都按下去，十个指头的动作要有节奏，要互相配合。

这告诉我们做工作，做事情，不能齐抓共管、齐头并进，应该在做到全方位考虑的同时，有主有次，围绕中心工作展开其他方面的工作。

如果你说“我列了8项重点”，这不能说明你对工作了如指掌，反而表示你根本没有进入状况，根本不知道重点何在。这样做的结果，就是事必躬亲，终日奔忙，虽然“晴天一身汗，雨天一身泥”，事情却似乎越办越多，甚至越办越糟，苦不堪言。

我们每天的确有很多事情要做，有的互相牵连，有的毫不相关，有的极为重要，有的无足轻重，有的急需处理，有的不太紧急，尽管说这些事情必须处理，但必须进行统筹安排，这才是我们首先需要做的事情。

不管你是一名普通员工，还是一位管理者，为了更有效地执行公司的任务，实现既定的目标，必须列出计划，分清主次，找出重点。

2001年IT产业遭遇严冬，全球电信市场表现低迷。曾经风光无限的朗讯也未能幸免，公司市值下跌90%，银行信用等级大幅下降。(www.daowen.com)

面对如此严峻的环境，已退居二线的前董事长亨利·肖克重出江湖，进行了一系列改革，并有针对性地推出再次重组计划。

朗讯创始人之一、素有“救火队员”之称的帕特丽夏·鲁索，成了股东们眼中最适合执行这些改革的人选。

英国军事家蒙哥马利说：“处处设防，处处很弱，结果我们就会有失去一切的危险。”

2001年，鲁索辞去柯达总裁兼首席运营官一职，担负起挽救朗讯的重担。曾是朗讯一员的她，非常清楚朗讯的症结所在。她认为朗讯最大的失误就是没有重点。因此，她一上任便雷厉风行地展开业务重组计划，集中力量发展核心业务，出售部分非核心业务。

首先，鲁索采用扬长避短的办法，在光通信、移动通信、数据网这3个主要业务方面发挥朗讯的核心竞争力，同时强化对服务的关注。

其次，鲁索扩大对全球性大型运营商的销售，抓住服务市场隐藏的商机。

最后，鲁索将市场大幅度向北美以外，特别是中国市场倾斜。

由于鲁索对症下药，这个重组药方很快就见效了。在鲁索接管朗讯后的第一个财季，亏损额就从一年前的37亿美元下降到4亿美元，毛利润率明显提高，现金流失率由负转正，收益小幅上升。2003年10月，成功实现了自2000年3月以来的首次赢利。经过3年的挣扎，这位美国电信巨人终于走出困境，实现了全财年赢利。

对于一个企业来说，讲究轻重主次的层次性非常重要。如果管理上没有层次性，结果必然会没有头绪，一团乱麻；如果管理上层次分明，工作就能够有条不紊，游刃有余，举重若轻，事半功倍。

所谓工作的层次性，就是说要对自己所负责的事情，既要通观全盘，对大大小小的事情心中有数，能够历历在目，如数家珍，更要理出其中的头绪来，从中抓住主要工作，把握住事情之间的联系。

根据“二八法则”，我们应该将80%的时间用在能带来最高回报的重要事情上。这是因为，任何人的精力和时间都是有限的，没有人可以在有限的时间内，独自处理好所有的事务。对于那些影响重大的工作，要当机立断、精益求精地做好，对于那些无关紧要的事情，则可以放一放再处理，甚至可以交给别人去做，以留出足够的时间，来处理那些最重要的工作。这样才能在工作中游刃有余，享受工作的乐趣。

管理学家彼得·德鲁克说：“有效能的管理者会问‘希望我达成的结果是什么’，而不会问‘哪些工作要做’。”

“八项注意”行动要点：

开展工作之前，必须懂得统筹安排，分清轻重缓急，安排好各项工作之间的先后次序和相互衔接，并不时检查，以确保进度和质量。