任何一个企业，包括跨国公司在内，其资源总是有限的，不可能占领所有的市场。国际目标市场选择就是在国际市场细分的基础上，跨国公司通过分析自身的业务能力和营销优势，评估各种市场机会，最终决定进入哪些细分市场的过程。国际目标市场选择得当，有助于跨国公司迅速在市场上占领一席之地，进而扩大市场占有率，提升销售业绩，获取持续竞争力。

（一）国际目标市场的选择程序

在全世界诸多国家中，国与国之间的市场存在巨大差异，选择进入某一国际市场的决策要比选择国内市场复杂得多，科学的国际目标市场选择应按一定的程序来进行。国际目标市场的选择程序一般包括以下几个步骤。

1.对国外市场进行初步筛选

首先分析各个可能的进入国之间有何差异，分析各国在政治、经济、文化等宏观环境上的优劣势，选择较少政治风险、较少文化障碍、较好经济政策的国家为备选进入国。然后，对各备选进入国的具体市场特点进行分析、排序，最终确定进入国。初步筛选的目的是确认选取哪些国家的市场，筛选工作应从总体性国家细分市场开始，应注意两方面问题。

（1）应慎重对待市场容量大的国家或地区市场，以避免遗漏能为企业产品提供良好前景的国家。一般来讲，大企业非常重视销售量大的细分市场，常常忽视销售量小的细分市场；而小企业则不愿进入规模较大的细分市场，因为需要太多的资源投入。市场容量对企业顺利开展国际市场营销活动有着重要影响，一旦对一个有着较好需求前景的国家或地区做出了错误决策，就等于失去了一个有着很好市场支持能力的国际营销领域。

（2）初步筛选的工作范围虽然要广，但应避免在发展前景不佳的国家上花费大量时间，以尽可能减少评估的资源消耗和筛选成本。企业可从第二手资料和现存的统计资料入手，通过必要的调查研究，快速删除一些劣等的国家市场，缩小选择范围。经过迅速、经济、有效的初步筛选而形成相对集中的细分国家，有助于对市场潜力进行精确分析。

2.评估产品的市场潜力

经过初步筛选后的国家或地区的市场数目已较少，对这些国家或地区市场，企业要进一步对其市场潜力进行较深入的评估，即要对某产品在该国和该地区较长时期内的最大销售量做出判断。在评估产品的市场潜力时，要从两方面着手，一方面要考察现实市场，即现有市场的实际规模；另一方面要对市场销量的年增长率做出预测。这两方面内容的发展是不一致的，两种因素可以有多种组合，不同形式的组合将影响产品的总体销售量。

市场潜量和销售潜量的分析应与企业产品特点挂钩，一方面要寻找有助于发挥企业现存产品优势的目标市场，另一方面又要注意从市场机会的分析中发现企业产品的缺陷，为改进产品、设计出针对特定目标市场的特殊产品做准备。市场销售量的预测应考虑现有市场的绝对容量和年市场销售量的增长率。在很多情况下，这两方面内容的发展是不一致的，有多种可能：有的目标市场年销售增长率高，市场容量也大；有的目标市场年销售增长率高，但市场容量并不大；有的目标市场年销售增长率低，市场容量大；有的目标市场则两者都低。

3.评估企业的进入能力

经过前面两个步骤的分析，企业已大大缩小可作为目标市场选择的国家和地区的范围，接下来就要对有可能成为目标市场的国家和地区，结合企业自身的市场进入能力进行再评估。可围绕以下几方面来考虑。

（1）企业拥有的产品情况。市场竞争的主要表现之一是产品竞争，如果企业拥有了某种适销对路的优良产品，也就拥有了进入某一国家或地区市场的基本条件。这就要求企业所研制、开发、生产和推销的产品与所选择的目标市场国家的发展阶段相一致，从而保证该产品在该国市场的销售潜力，保证企业的盈利能力。

（2）企业具备的竞争实力。企业要在目标市场上获得成功，就必须拥有与竞争对手相抗衡的实力。除了产品因素外，竞争实力还包括营销组合的其他因素，如价格、分销渠道和促销能力等。国际市场营销活动是企业总体竞争实力的相互较量。

（3）企业相应的财力资源。相对充裕的资金供应是企业开展国际营销活动的保证。资金运用范围包括将产品从本国运至国际市场的运输费及其他开支、延期付款的风险、保险费用和新的投资追加等，但在不同国家开展营销活动时，所需要的财力支持的力度是不同的，资金应用范围也有差异。

（4）企业特有的生产能力。企业在选择目标市场时，需考虑本企业是否具有目标市场所需产品的生产能力，所生产的产品是否符合国际目标市场所要求的技术标准，对不同目标市场的生产活动能否给予有效的协调等。

（5）企业可选择的分销渠道。在影响企业的国际市场营销活动各因素中，各国不同的分销渠道模式的作用是显著的。美国、日本及一些发展中国家的渠道结构，都表现出很大的差异。而企业能否用好这些国家的分销渠道，也是企业在选择目标市场时必须顾及的一个重要方面。

通过以上几个方面的综合分析与评估，企业可进行目标市场的选择，最终确定一个或若干个目标市场来开展其国际营销活动。(www.daowen.com)

（二）国际目标市场的选择模式

在对不同子市场进行评估后，跨国公司必须决定进入哪些市场和为多少子市场服务。一般有如下几种选择模式。

1.选择单一子市场

选择一个子市场，提供一种非常有特色的产品和服务。很多中小型企业选择这种策略可以避免激烈的竞争，同时可以集中力量在很小的范围内或市场上专注经营，以形成竞争优势，如北大方正的中文电子排版系统和金利来的男士职业服装。公司通过专注单一市场，深入了解子市场的需要，并树立特别的声誉，可以在子市场建立稳固的市场地位。另外，公司通过生产、销售和促销的专业化分工，可以使生产成本降低。

选择一个单一子市场的风险较大，因为单一子市场可能出现不景气的情况。在20世纪50年代，索尼公司最初的产品——磁带录音机曾经在日本的九州地区非常畅销。该地区煤炭业的蓬勃发展使得当地的经济异常景气，人们都很富有。然而索尼公司的产品又突然因煤矿公司的纷纷破产、整个地区经济情况恶化而滞销。九州地区销售的突然滑坡使公司一片大乱，后来才通过提高其他地区的销售渡过这个难关。

2.有选择的专门化

选择几个子市场，提供不同的产品和服务。各个子市场之间联系很少或没有任何联系，然而每个子市场都可能盈利。选择多个子市场可以分散公司的风险，即使在某个子市场失败了，公司仍可在其他子市场获取利润。放弃一些市场，侧重一些市场，以便向主要的目标市场提供有特色的产品和服务，能够避免正面冲突和恶性竞争。对于大型跨国公司来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的客户群，如香格里拉集团在北京国贸中心拥有中国大饭店和国贸饭店两个不同档次的饭店。

3.产品专门化

公司集中生产一种产品，向几个子市场提供这种产品。例如，公司向各类顾客销售传统相机，而不去提供其他产品。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。但如果传统相机被数码相机代替，那么公司就会发生危机。

4.市场专门化

选择一个子市场，提供这个子市场的顾客群体所需要的各种产品。例如，公司可以为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、化学烧瓶及试管等，可专门为这个顾客群体服务而获得良好声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的代理商。但如果大学实验室突然经费预算削减，公司就会产生危机。

所以，跨国公司必须重视市场细分，要在子市场中选出用户需求最强烈、购买动力最大、有明显回报和影响的子市场，并分辨出目标用户群的优先次序，同时辨识出相应的竞争对手，从而更有效地制定市场战略与战术，达成企业的经营目标。

（三）目标市场进入的条件

1.有一定的规模和发展潜力

跨国公司进入某一市场是因为有利可图，规模较大或未来发展潜力巨大的市场无疑是跨国公司的首选。如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，跨国公司进入后难以获得发展，就应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，跨国公司也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是应力求避免多数谬误。多数谬误即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群，会造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者一些本应得到满足的需求遭到冷落和忽视。

2.符合跨国公司的目标和能力

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动跨国公司实现发展目标，甚至分散跨国公司的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。此外，跨国公司的资源条件和生产经营能力是否适合在某一细分市场经营，也是应考虑的。只有选择那些跨国公司有条件进入、能充分发挥资源优势和业务能力的市场作为目标市场，跨国公司才会立于不败之地。