薪酬管理是指跨国公司管理者对本公司员工报酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程。跨国公司的薪酬政策对于能否充分发挥人力资源的管理效率、调动雇员的积极性起重要作用，也是跨国公司在国际市场上提升竞争力的关键因素。合理而有效的薪酬管理有助于提高员工的工作满意度和工作绩效。

（一）薪酬管理的特点

1.为跨国公司总体战略服务

对于一个跨国公司来说，来自不同国家和地区的雇员众多，且时刻面对来自全球市场的激烈竞争和挑战，要想在全球范围内协调经营，准确贯彻公司经营战略，对人力资源的有效管理是至关重要的。跨国公司薪酬管理的战略性体现在两方面，一是薪酬体系必须能促进合理战略规划的制定，二是薪酬管理体系必须能推动公司整体战略目标的实现。

2.薪酬政策和标准的多重性

在经营管理中，一个企业内部的薪酬政策和标准应当保持在同一水平。但对于跨国公司来说，这点是很难做到的。一是由于地域的区别，决定薪酬制度的因素产生了众多的差别。二是即使在同一个区域内从事相同性质工作的员工，跨国公司也可以制定不同的薪酬标准。薪酬政策和标准的多重性是其重要特点。

3.难以兼顾多方面的公平性

对于东道国本土员工，国际企业一般采用本土化的薪酬体系，以当地工资水准、文化习惯及法律规定来确定其薪酬标准和薪酬结构。而对于外派人员，则有母国基准法、派出国基准法、东道国基准法和折中法等多种计算薪酬的方法。显而易见，这种区别对待将会使薪酬制度的内部公平性受到破坏。另外，即使是在外派员工群体内部，也面临着薪酬公平性遭到破坏的问题。

（二）薪酬管理的目的与原则

合理的薪酬与福利水平，可以起到很好的激励与约束作用，使员工心甘情愿为公司服务，从而实现跨国公司经营管理目标。同时，科学合理的薪酬制度设计必须遵循一定的原则。

1.薪酬管理的目的

（1）调动员工的工作积极性和主动性，激励员工提升业务水平和专业能力，强化员工的责任心与敬业精神。奖优罚劣，促使优质资源向优秀人才倾斜，鼓励工作能力突出的员工为公司发展付出更多的努力，创造更好效益；营造出良好的竞争环境，迫使绩效低下的员工改变工作态度、提高业务能力。

（2）让员工有基本的生活保障，实现员工心理上的安全需求。当员工为一个企业工作时，员工希望企业能与其签订合同，能给其买保险，能及时发放工资，这些都是源于安全的保障需求，所以企业管理者必须重视这种需求，从而消除员工的这种担忧。

（3）价值肯定。薪酬体现了员工的价值，他们为企业付出了努力（为企业做出了贡献），才能得到相应的报酬。薪酬管理可以保证员工的工作效率。

2.薪酬管理的原则

（1）公平性原则。薪酬应该本着同工同酬的原则，以个人公平为导向。同工同酬，就是相似的工作应该得到相对一致的回报，不能以员工在性别、年龄、相貌等因素上的差别而受到不公平的待遇。管理层对每个员工的付酬要依据制度进行，而不应该更多地掺杂个人感情因素。

（2）经济性原则。经济性是指用人单位设计的薪酬体系应该经济可行，充分考虑薪酬成本、人工成本与总体收益的关系，使员工的薪酬和组织的经营状况挂钩，进行成本分析与控制，以保证组织具备理性成长的空间。

（3）激励性原则。激励性原则直接说明了薪酬的作用——激励员工。一旦有了激励性原则，企业就需要制定激励方案。绩效考核是激励方案的重要内容，并依据绩效考核的结果来实现激励方案。

（三）薪酬管理的内容

薪酬管理的具体内容一般包括以下几个方面。(www.daowen.com)

（1）基础工资管理。基础工资是企业在一定的时间周期内定期向员工发放的固定报酬。基础工资以职位为基础或以能力为基础，主要反映员工所承担的职位的价值或本身具有的能力的价值。基础工资的标准要综合考虑东道国的消费水平、社会平均工资水平、通货膨胀程度、基本生活成本等因素。

（2）绩效工资管理。绩效工资是根据绩效考核标准，在对员工或团队完成工作的数量和质量进行绩效评价的基础上确定的薪酬增加部分，是对员工或团队过去的优良业绩的一种奖励。绩效工资管理的核心是考核标准确定与绩效水平评估。

（3）奖金管理。奖金管理是跨国公司激励机制的主要手段，是激励员工努力工作的一种有效工具。它可以提高员工的工作热情与工作效率，使其为公司创造更大的经济利益。对跨国公司来说，奖金标准的制定与发放是薪酬管理体系中的重要组成部分，它依据员工或团队的工作绩效进行浮动及发放。奖金体现了跨国公司对员工或团队工作的承认和肯定。

（4）福利管理。福利是指跨国公司向员工提供的除工资、奖金以外的各种保障、补贴、服务及实物报酬，也是薪酬体系的一个重要组成部分。福利属于间接报酬，它不是按照工作时间给付的，只要是企业员工都有权利享有福利。福利管理也是企业为了提高员工的工作效率、吸引和留住人才、传递企业文化、培养员工忠诚度的重要手段。福利还可以提高员工的积极性，提升员工的凝聚力。

此外，跨国公司由于其特殊的地位和知识型人力资源的发展，薪酬管理具有复杂性，表现出众多特点。但有一点是特别明显的，那就是外在薪酬的平均水平比较高，具有很强的竞争力；而内在薪酬的重要性越来越大。

（四）薪酬管理的实施

跨国公司薪酬管理依据薪酬体系设计与实施的基础，可以分为以下两种类型。

1.以职位为基础的薪酬体系设计与实施

（1）进行职位分析，形成职位说明书。职位分析就是获取与工作职位相关的信息，并加以分析和研究，形成相应文件的过程。职位分析是职位说明书的基础，只有通过它，职位说明书才能形成。职位说明书包括员工工作岗位的职责、绩效标准、工作条件等基础性信息。

（2）在职位分析的基础上进行职位评价。职位评价是跨国企业用来对企业内部各个职位进行价值评价的一套标准化和系统化的评价体系。它是薪酬级别设计的基础。

（3）准确界定相关劳动力市场，进行外部劳动力市场薪酬调查。职位分析和职位评价只是解决薪酬设计的内部一致性的基础，而薪酬设计的外部竞争性是由劳动力市场薪酬调查解决的。

（4）确定公司的竞争性薪酬政策。薪酬政策主要有三种类型：领先型，即企业制定的薪酬高于劳动力市场的薪酬；匹配型，即企业制定的薪酬与劳动力市场的薪酬几乎一致；拖后型，即企业制定的薪酬低于劳动力市场的薪酬。

（5）建立薪酬结构。能力差异、资历差异和绩效差异是企业制定薪酬结构的依据，所以企业要以这些依据对从事相同工作的不同人员进行薪酬制定，确定每个职位等级的中点工资、最高工资和最低工资。在国际上通行的工资结构为宽带薪酬结构。宽带薪酬是企业整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的改进或替代。在进行宽带薪酬结构设计时要注意几个关键点：宽带薪酬的数量、宽带薪酬的定价和员工在宽带薪酬中的特定位置。

（6）建立薪酬结构的管理机制。跨国企业如何建立薪酬结构的管理机制，是薪酬结构建立后首要考虑的问题。它主要包括两个方面：一是新的薪酬框架建立后，企业的现有人员和新员工如何进入；二是当员工的业绩、能力和资历都发生变化时，如何对薪酬进行调整。

2.以能力为基础的薪酬体系设计

（1）开发分层分类的素质模型。首先，界定出企业各个阶层的人员通用核心素质；然后，在每个职位族中，通过每个职位族的工作内容和成功关键，提炼出适用于其的个性化素质；最后，通用素质和个性化素质两者结合，形成企业分层分类的素质模型。

（2）进行素质定价。对素质进行定价，就是确定员工根据其素质能获得多少的报酬。市场定价和绩效相关法定价是两种最基本的定价方法。市场定价，就是调查每项素质在劳动力市场上所获得的报酬，根据这种薪酬调查的结果来确定每项素质在本企业应该获得的报酬；绩效相关法定价，就是每项素质的价格是由每项素质与企业绩效的相关性来确定的。

（3）建立基于素质的薪酬结构。基于素质薪酬的结构，也大多采用宽带薪酬结构。

总之，薪酬管理在跨国企业人力资源管理中十分重要，它关系每个员工的切身利益，同时又是员工价值的重要体现。跨国公司的薪酬设计需要充分考虑各种影响因素，因此跨国公司在不同国家的薪酬设计应该具有差异性，体现当地经济文化特点，以达到吸引、保留和激励人才的目的。