人力资源培训是外派人员必经的门槛，目的在于使外派人员获得系统的经营管理知识和法律法规常识，注重提升外派人员对不同文化、不同市场环境的观察力和敏感性，使外派人员尽快适应未来工作和生活的需要，促进不同文化、政治背景人员趋向协调合作。对于不同来源的人员培训，其培训目的、培训内容和培训方式等是不尽相同的。

（一）对外派的管理人员的培训

外派人员包括从第三国选派和从跨国公司母国选派两种途径。从第三国选派的范围更广，这些管理人才普遍具有国际视野，跨国管理经验丰富，沟通协调能力较强；不足之处在于对东道国各个方面缺乏详细具体的了解。而从跨国公司母国挑选的海外管理人员一般在国内工作较为出色，选用他们也具备相当的优势。例如，他们有忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，亦有利于加强母公司对公司的控制等。但在海外任职往往要求他们具备更全面、更特殊的知识和技能。因此，不管是从第三国选派还是从母国选派，都必须对这类外派人员进行有针对性的培训。

1.培训目的

对外派的管理人员的培训，除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的相关知识和经验外，主要是进行文化敏感性培训。文化敏感性是跨文化管理能力的一项主要内容，对此进行培训的目的是使母公司的管理人员了解将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速增强对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁。

2.培训内容

对于这种外派人员的培训通常在两个阶段展开，第一个阶段是派出前的准备培训，包括岗位职责培训、语言培训、东道国法律法规培训、东道国商业惯例介绍等内容。第二个阶段是现场指导，即外派管理人员在海外上任后，企业总部及当地的辅导者要对他们给予支持。在海外子公司，前任者通常要对接任者进行几个月的指导，使之全面了解接下来的各项工作。

3.培训形式

跨国公司针对外派管理人员制订的培训计划主要包括外部培训、内部培训和在职培训三种形式。

外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的，例如工商管理学院开设的国际管理课程、专业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训等。这类培训计划往往邀请有经验的或在某个领域著名的专家授课，让学员从别人的经验中得到借鉴，或了解某些领域的最新发展。许多跨国公司喜欢把管理人员送到东道国接受培训，这样可以使管理人员在展开工作之前，就了解文化差异。

内部培训计划一般是根据跨国公司自己的需要制定的。这种培训的效果通常较为直接和明显。培训计划的内容可以根据公司遇到的不同问题灵活地进行改变。许多知名的跨国公司设立的公司大学，就是一种典型的内部培训方式，公司大学的主要任务是培训公司内部的管理人员等骨干力量。因此，这些外派的管理人员可以去公司大学进行培训，培训计划也可以根据受训人员需要灵活设计，如在出国前准备阶段，可邀请一位熟悉两国文化的人担任培训人员，讲授所在区域的环境因素，并对当地特有的管理问题进行探讨，为受训人员到任后有效地建立工作关系打好基础。

在职培训也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者。在职培训强调实践性，由有经验的上级监督受训者在实际工作中的表现。由于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小，更适合于文化差异的调节。

（二）对来自东道国的管理人员的培训

传统上，跨国公司培训的重点是母公司派往国外工作的管理人员。随着跨国经营规模的扩大和对高素质人力资源需求的增加，加之管理人员当地化策略体现出的一些优势，如熟悉当地文化、有助于发现存在的商业机会，便于因地制宜地开展工作等，越来越多的大型跨国公司开始重视对东道国当地管理人员的培训，以使他们在生产经营各环节的管理上达到母公司的要求。

1.培训目的

由于来自东道国的管理人员对母公司的跨国经营战略、管理风格和管理程序缺乏深入了解，这种培训主要针对管理方法、管理技能、技术和公司文化，目的是使东道国当地管理人员的管理水平尽快达到公司的要求，以提高母公司对子公司生产经营活动的协调和控制程度。(www.daowen.com)

2.培训内容

跨国公司对东道国管理人员的培训侧重于生产技术和管理技术方面。虽然有时也会设计有关公司文化的培训，但文化培训通常不是重点。

有关管理技能的培训，通常按管理的职能进行分类。对营销部门管理人员的培训，侧重于营销、分销、广告和市场调查等方面的管理技能；对财会部门管理人员的培训，侧重于母国和东道国会计准则的差异、会计电算化方法、财务报表分析和外汇风险分析等。

有关生产技术的培训，一般侧重于从母国转移到东道国的生产技术，培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。在多数大型跨国公司中，培训与管理人员的晋升是联系在一起的，不同等级的管理人员接受不同类型的培训。所以管理人员晋升到相关的岗位时，往往要通过新的培训计划增加所需技能。

此外，考虑到东道国管理人员自小所接受的教育、经历和文化熏陶，在管理活动中容易偏向民族利益，因此，在培训东道国管理人员时，必须加强对他们的忠诚培训，使他们提高思想境界，站在较公正的立场去考虑与决策公司事务，使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目标。

3.培训形式

由于东道国管理人员缺乏公司经营业务和技术方面的知识，对他们除了进行一般性的培训以外，还需要一些特别的培训，主要有以下两种形式。

第一，东道国人员受雇于母国工作。许多跨国公司为了解决东道国人员缺乏业务技术的问题，就雇用一些母国商业院校毕业的东道国学生。这些人员通常被送到跨国公司总部接受政策灌输，学习公司特殊的经营方法、管理程序，并在一些特别的职能部门如财务、营销或生产部门里进行在职培训。

第二，东道国人员受雇于东道国工作。由于毕业于母国大学的东道国人员终究有限，跨国公司必须选聘当地人担任管理职务。为弥补他们的知识缺陷，公司要做许多工作，如让他们在东道国子公司参加培训计划，或者送他们到东道国的大学里学习管理和业务课程；也可能送他们到母国商业院校学习，或者参加母公司的培训计划。此外，受训者还会被送到母公司总部、分部门和其他子公司，单独会见其他管理人员，并同他们交流经验，以熟悉企业各种经营业务。

虽然对东道国管理人员不需要进行昂贵的外语培训，也不需要着重解决文化适应方面的问题，但在培训时，他们也应认真制订培训计划，调整自身文化心态，积极参与各种社交活动，尽快融入公司的文化氛围。

跨国企业对海外管理人员的培训，不但内容繁多，而且所使用的方法、手段也千差万别。国际企业在开展这类培训时，必须根据不同的工作任务、工作环境和候选人的具体情况决定培训的类型和培训的时间，并按照对症下药的原则来选择培训内容和方法，以使培训取得尽可能好的效果。

★延伸阅读

德国公司的职业教育与培训形式

德国存在两种主要的职业教育与培训形式：一种形式包括一般的和专业化的职业技术学校及学院；另一种形式称为双重体系，即将在职学徒培训和颁发熟练工人证书的业余职业学校培训相结合。双重体系是德国职业培训中最重要的部分，其中的培训和资格证书是全国标准化的，由此产生了一支训练有素的全国性劳动大军。但其具备的技能，并不是针对特定公司的。在德国传统中，学徒是技术雇员和蓝领工人必须经历的阶段。学徒制度并不限于年轻人，年长者也常寻求做学徒的机会，并取得证书，以促进他们的发展，德国大约有近四百种全国承认的职业培训证书。双重体系来自雇主、工会和国家合作，费用由公司和国家分摊，其中公司支付费用的大约三分之二。雇主有特定义务让年轻人离岗参加职业培训。

（资料来源：应届毕业生网《跨国公司人力资源开发与管理模式的国际比较》）