从跨国公司人员的类型来看，一线员工和中低层级管理人员基本上是从东道国当地招聘的，这类员工的选聘标准与程序、岗位培训、绩效考核、薪酬福利等按照东道国人力资源管理政策执行即可。所以，跨国公司的人力资源管理主要是针对中高级管理人员和核心技术人员，即所谓的外派人员而言的。外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，不过主要是指在东道国工作的母国公民。

外派人员甄选机制一般涉及三方面的内容：一是外派人员范围界定；二是甄选标准设计；三是甄选方法选择。

1.界定外派人员的岗位需要

跨国公司选择外派人员，一方面要有利于母公司对国外分支机构的控制，降低经营管理风险；另一方面也要考虑外派人员可能产生的高昂成本和对本土人才的压制。跨国公司应在外派人员与当地人员之间实现平衡。

一般而言，对于任何新建、并购、重组的公司，总经理、财务总监、人力资源总监是必须外派的核心人员。这些人是一个公司的核心团队，派出这些人能够真正在新的公司中形成有利于母公司的价值观和具有竞争力的管理体系。子公司由初创阶段过渡到正常运营阶段以后，可以逐渐实行人力资源本土化策略，陆续把中级，甚至部分高级管理职位让渡给本土人士，调动当地人才参与公司管理的积极性和主动性，发挥他们熟悉当地环境与市场的优势。

2.建立科学的甄选标准

构建科学合理的外派人才选拔标准，有助于识别最合适的外派人员。实践表明，东道国政策把控能力、管理能力、沟通能力、跨文化适应能力等，都是甄选标准的内容。(www.daowen.com)

（1）要有实施母公司制定的经营战略及适应东道国国家方针政策的能力。母公司的高层管理人员是国际战略和全球战略的制定者，而子公司的经理则是战略的实施者。实施战略对子公司的经理来说要求更高。战略只是一种中长期发展规划，在制定战略时，许多因素并没有考虑，而且也不可能准确预测到各种因素的变化。这就需要子公司经理在实施战略时能够对各种突发事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应。

（2）要有跨文化管理的能力。文化差异引起的冲突已成为驻外子公司经理必须面对的问题。因此，驻外子公司经理的跨文化管理能力成为考核驻外子公司经理能否胜任的重要指标。

（3）语言与交际能力。海外子公司的经理与某些工程技术人员不同，他们为了与来自不同文化背景的人建立起良好的关系，发现经营中的问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，就必须具备学习并掌握当地语言的愿意及能力。同时，还必须善于与东道国的各种组织和人打交道，必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员宣传本公司的宗旨和观念，其目的是取得东道国各方的理解、信任和支持。他们必须精于谈判，尤其是与东道国政府有关部门的谈判，以使子公司在东道国获得优待。

（4）较强的适应能力。外派经理人的适应能力，不但包括本人对新岗位、东道国政策等的适应能力，也包括其家属在东道国的适应能力。

3.优化的选聘方法

优化的选聘方法有助于体现备选人员的真正实力和公平竞争的原则。简历与面试、技能与情景模拟、智力与心理测试、评价中心考核等都是当今较为普遍采用的方法，只是因为各企业特征和所甄选外派的职位、管理幅度、经营规模、地理位置有所不同，所以各企业应选择不同的组合方法。