跨国公司人力资源管理模式是跨国公司为了实现其战略目标进行选择、录用人才的基本规范，其核心是优化企业各经营管理岗位需要匹配的具有专业素质和高潜力人才的配置。多元化的国际经营环境使跨国公司的人力资源管理变得异常复杂，这不仅要满足企业全球战略的需要，与自身的国际业务形式相匹配，还要充分考虑东道国的经济制度、法律法规和商业习惯。跨国公司的人力资源选拔模式一般包括以下四种。

（一）母国化人力资源管理模式

母国化人力资源管理模式是指跨国公司海外分支机构重要岗位的管理人员从母公司选派，由来自母国的企业文化与管理手段主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是子公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，子公司的关键岗位（如总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的本土管理人员仅限于从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。

母国化人力资源管理模式有利的一面包括：由母国外派管理人员，有利于母公司与海外子公司的沟通与控制；有利于保守商业秘密，保护企业的专有技术；有利于维护母公司的利益，降低经营风险。本国派出的管理人员熟悉母国公司的情况，熟悉母国公司的政策、习惯及人事状况；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略。不利的一面包括：母公司的管理人员不熟悉东道国的环境，与东道国有文化、宗教、观念上的差异，与员工的沟通受到影响；母公司的管理方式可能不适应东道国企业，易产生矛盾，需要较长时间的磨合期。另外，由本国外派管理人员，会增加企业的管理成本。因为外派一名管理者携带家属去国外，每年所花费的费用大约是其基本工资的3倍。如果外派人员在任期未完成前就回国，那么不仅会增加公司的费用，还会给其他雇员造成很大的打击。除此之外，由于派给驻外人员的任务没有完成，企业会遭受巨大的经济损失，并且贻误商机。

（二）本土化人力资源管理模式

本土化人力资源管理模式是指通过选拔、聘任等方式让当地本土人员担任跨国公司在东道国子公司的管理者，是一种积极开发和充分利用本土人力资源的做法。

有些跨国企业出于成本考虑，采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如，联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高管人员，子公司60％的高管人员是中国人。不过联合利华公司认为，为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。

从东道国中选拔管理人员有利的一面包括：当地人员熟悉本国商业结构、法律、个人习惯，可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题和人际沟通障碍；有利于与东道国政府、商业、银行、税务等部门的沟通；熟悉当地的经营环境，减少决策失误；符合东道国雇员本地化的政策，降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用，利用东道国较低的工资成本，用高于当地工资标准的办法吸引到高质量的人才。不利的一面是：东道国的管理人员对母公司的全球战略缺乏了解，对公司全球化的战略实施造成困难；不利于同母公司的沟通及母公司对子公司的控制；不利于公司总部的年轻经理人员到国外工作以获得跨国经营所必需的工作经验和知识，一旦当地管理人员在子公司被提拔到最高职位时，他们就不可能再提升了，这种情况往往会影响他们的士气；另外，一些东道国人员把到外国公司工作当成一种培训，一旦获得经验就另谋他职。

★延伸阅读

日本公司如何选择管理人员

日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，其公司在经理的选择上与高中和大学的联系密切，日本的大型公司招聘对象集中于著名大学的毕业生，而不是有经验的经理。公司认为，年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这一层次上也存在一种“后门”招聘，主要是通过与原先学校的关系来招聘。公司一般青睐某些特定大学的毕业生。日本的两所公立大学（东京大学和京都大学）的毕业生在日本工商界占主导地位。从著名大学毕业的行政人员利用他们与大学教授之间的私人关系获得公司有关招聘的有价值的信息，并常常注重对应聘者的主观评价，而不太关心应聘者所学的专业。

日本公司更注重管理人员的个人品质而不是其技术能力，这意味着公司管理人员的开发必须有长远观点，大学毕业生进入公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选，他们被定期分配到不同岗位上工作，这几年主要集中于学习和融入公司的文化，同时接受高强度的培训。公司的人事部门不断对这些新员工进行考核。经历了这一段熟悉公司工作环境的时期后，公司在同批进入的员工中引入竞争机制。这是管理人员职业生涯的一个关键时期，工作业绩和发展潜力被评为最优的管理人员，每四年晋升一次。为了在这种争取更高职位的竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四到五年晋升一次，否则，就没有希望晋升到高层重要岗位，除非到其他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常被安排到不重要的岗位。

日本公司对管理人员除进行诸如营销技巧等技术因素的培训外，还进行人类学家托马斯·罗伦所称的“精神”教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、勇于承担社会责任的能力，以及合作的习惯。因为经理是在完成本科学业之后直接加入公司的，所以，公司内部的技术管理培训主要强调公司特有的技能。工商管理硕士（MBA）等普通管理教育对日本经理几乎没有什么个人价值，也就是说，在同龄的经理中，拥有MBA学位并不会更具优势。

（资料来源：应届毕业生网，《跨国公司人力资源开发与管理模式的国际比较》）

（三）区域化人力资源管理模式(www.daowen.com)

采取母公司外派即母国化人力资源管理模式有利于跨国公司海外初期业务的顺利开展，但大量长期使用外派人员会阻碍子公司业务的进一步发展，也会导致经营成本的飙升；完全采取本土化人力资源管理模式常常受制于东道国专业管理人才的匮乏。为了规避上述弊端，随着跨国公司国际业务的进一步发展，跨国公司的人力资源管理模式也越来越多地转向基于地区整合的区域化人力资源管理模式。

区域化人力资源管理模式是指跨国公司根据其业务在全球范围内的分布，将国际市场划分为若干个区域，以地区为单元对人力资源配置进行调整，区域内的各个子公司实施的人力资源政策大体上一致，而区域间及各个区域同母公司之间在人力资源管理上关联性弱化。之所以采取区域化人力资源管理模式，是因为跨国公司认识到各区域之间客观上存在的各种差异。所以，跨国公司要采取积极措施主动适应各区域在经济、文化、法律等方面的不同。

区域化人力资源管理模式在跨国公司并购中得到广泛应用。并购企业管理人员沿用母公司原来的设置模式，中下级管理人员在一定区域内选聘。例如，2000年3月法国的达能集团收购了乐百氏公司54.2％的股份。新的乐百氏公司在中国设置的管理职位按照区域化人力资源管理模式配备，从整个东南亚地区选聘。中国子公司的高管人员也可以在整个东南亚地区进行选拔。各子公司的经理人员在本地区的选拔及流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。

在区域化人力资源管理模式中，跨国公司在海外子公司的关键职位一般由母国人员担任，其他的高级管理职位可以由东道国的人员担任，对人力资源的调整既要考虑当地相关因素，也要与母公司评聘人员的标准进行适当的平衡。这样既降低了人员成本，又避免了文化短视。同时，区域内选聘的管理者与本土员工及当地的业务伙伴之间较少存在语言、文化、商业习惯方面的障碍，便于更深入地进行沟通与交流。

区域化人力资源管理模式的弊端在于，东道国的人员有被歧视的感觉；最重要的问题是，如果母国公司的经理和本区域的经理之间发生了矛盾，而在跨国公司当中人员交流比较缓慢，则会造成信息传递不畅，甚至是信息扭曲失真。

（四）全球化人力资源管理模式

全球化人力资源管理模式是指跨国公司在全球范围内选拔、聘用最佳人选来担任公司的各级管理者，较少甚至不考虑管理人员的国际问题，并在人力资源的其他方面，如聘任条件、绩效评价、薪酬福利等方面努力寻求国际标准，在全球范围内优化配置人力资源，进而实现跨国公司总体利益最大化。

可口可乐公司的全球化人力资源管理模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和储备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜力的管理人员提供成长的机会。

全球化人力资源管理模式有利的一面是：国际职业化的经理人一般具有良好的专业业务素质和国际化经营管理经验；比较中立，不易卷入东道国的民族、宗教矛盾之中。不利的一面是：母公司招聘的第三国经理人选，在一定程度上减少了海外子公司人事管理的自主权；若东道国有本地雇员，则易引起排斥态度。另外，选用的第三国管理人员，其工资都很高，这会使本国与东道国的管理人员产生不满情绪。再者，管理人员及其家属在不同国家之间的调动也造成费用的增加。

以上四种选择跨国企业海外子公司管理人员的途径各有利弊，因此，跨国企业人力资源管理面临着如何选择选拔途径的问题。西方国家的学者认为，跨国企业选聘海外子公司的管理人员应根据企业国际化经营的不同发展阶段来制定人事政策。

（1）国内生产、国外销售阶段。这时企业以产品出口为主，了解和掌握东道国的市场信息、营销方式极为重要，聘用东道国人员有利于市场营销。

（2）国外生产、就地销售阶段。国际企业开始把生产转向海外，由于东道国企业缺乏专门的管理人才与经验，一般会选聘母公司人员或第三国公民担任子公司的管理人员。

（3）全面国际化经营阶段。跨国公司往往选择全球化人力资源管理模式，使人力资源管理与全球研究开发、原材料采购、生产营销、售后服务相适应，这样更有利于建立具有包容性和适应性的跨国经营组织，从而获得更强的国际竞争力。