网络组织是指在特定职能或工作（任务）上实行专门化的几个组织，以一个组织为中心而形成一定网络的组织。网络组织的构造是通过超越并扩大一个组织的范围而完成的。网络组织有如下特征：一是不同的网络成员在完成生产和供销任务上有不同职能；二是由设置和召集成员的经纪人管理网络，这是网络组织的核心；三是通过签订契约进行控制。网络组织实际上是依靠内部市场来维系运作的。

网络组织能够更有效地实现信息的交流和员工才能的发挥，体现了“分散经营，集中控制”的管理原则。网络组织注重以知识型专家为主，通过搭建高效率的信息管理系统来传达指令，以较多的横向协调关系来取代较多的纵向命令，提高了公司管理的民主化程度和组织的灵活性。这样的组织结构，在对下属公司进行有效管理和控制的同时，又最大限度地发挥了下属公司的主观性和创造性。

网络组织由两个部分组成：一是核心层，主要包括战略管理、人力资源管理和财务管理，由总公司进行统一管理和控制；二是组织的立体网络，由产品、地区、研究和经营业务的管理需要形成，这一立体网络是柔性的组织，随着市场、客户、项目的需要不断进行调整契约关系是机构之间的连接纽带。

随着经济全球化进程的加快，许多企业纷纷寻找跨企业、跨行业、跨国界的组织进行兼并与联合。纵观兼并历程，20世纪90年代之前的企业并购多为强企业兼并或收购弱企业；20世纪90年代之后，企业之间的兼并呈现出“强强联合”态势，即集中双方的资源优势、人才优势、技术优势和市场优势，达到信息、技术、市场、管理、人才的优化配置，取长补短，以此来降低生产经营成本，扩大销售网络和市场份额，使兼并或联合后的企业更具国际竞争力。这种通过联合和兼并等途径所形成的跨国公司组织结构变革模式的大量出现，使跨国公司组织结构呈现出明显的以横向一体化为特征的网络化趋势。组织结构的网络化，使企业与企业之间打破了地区、国家之间的边界限制，将触角伸向世界的各个角落，在自发的市场机制作用下，在全球范围内寻找合作伙伴，共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目。其目的不仅仅是扩大企业规模或寻找较为低廉的生产要素，而主要是利用共享的生产要素，在联合企业内实现资源的优化配置，以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。网络组织将各个在技术上相同或相关的不同企业联结在一起，其基本组成单位是联结在一起的各个不同企业，即各个独立的经营单位。

因此，企业之间的关系并非一般的市场关系，而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。在网络组织中，没有企业的内外之分，只有距企业战略中心远近之别。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业（丰田）负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性。

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飞利浦公司的网络组织模式

飞利浦公司是跨国公司网络组织结构的一个典型例证。该公司在全球60多个国家和地区从事经营活动，其生产的产品从国防产品到民用产品等，品种多种多样。公司在根据产品相似性划分60多个产品亚类的基础上，设置了8个产品分部，每个产品分部都拥有世界范围内的子公司，子公司的经营重点可能集中在一种产品或一类产品上，也可能集中于研究、开发与制造，或对世界市场或地区市场的营销，一些子公司高度独立于总部，而其他分支单位却受到总部的严格控制。

在地区方面，飞利浦公司将全球划分为三类：第一类是包括荷兰和美国在内的“关键国家”，在这些国家为当地市场和世界市场生产，控制当地销售；第二类是包括墨西哥和比利时在内的“大国”，在这些国家拥有一些当地和世界范围的生产基础设施，并进行当地销售；第三类是“当地商业国”，包括一些小国，在这些国家设立的主要是销售单位，这些单位通过产品分部从其他国家的世界生产中心进口产品。飞利浦公司所有这些都是为了最大限度地提高效率、提高学习能力和当地反应能力。

（资料来源：毕红毅.跨国公司经营理论与实务[M].北京：经济科学出版社，2006.）