跨国公司基于国际机遇和全球威胁，在考虑如何获取和配置资源的过程中，必然调整其组织结构。所谓全球性组织结构，就是把国内业务和国际业务统筹起来，从全球化视角设计公司的发展战略，一体化安排公司的资金、人员、技术、设备等资源，协调公司的研发、采购、生产、销售等活动，统一分配利润。它将企业的国内结构与国外结构融为一体，视世界市场为一个整体，跨国经营企业也成为真正意义上的跨国公司，其组织结构必然根据全球化经营的要求来重新安排。跨国公司的全球性组织结构大体上可分为全球性职能结构、全球性产品结构、全球性地区结构、全球性矩阵结构和全球性混合结构等形式。

（一）全球性职能结构

全球性职能结构是跨国公司从整合职能角度出发形成的一种组织结构。这种结构根据跨国公司各种不同的职能，如技术研发、材料采购、生产制造、市场营销、财务管理和人力资源等，将国内业务和国外业务整合到公司总部的各个职能部门中，某一职能部门管理与本部门相关的一切国内外业务。这是一种决策权高度集中于母公司的组织结构形式，如图4-5所示。

图4-5　全球性职能结构

全球性职能结构的优点是可以发挥跨国公司总部各职能部门的专业化水平，适合专业化管理原则，纵向分工明确，管理效率在现代化信息平台上得到提高；职能部门在设置上较少重复，节约人力资源占用，节省管理成本；有利于资源集中调配，统一进行成本核算、利润分配和经营业绩考核。

全球性职能结构的缺陷表现在：跨国公司总部的管理权限过于集中，而国外分支机构的权力较小，不利于调动子公司的积极性；各职能部门之间的工作目标可能出现分离，导致各种业务活动产生脱节现象；管理层级较多，信息传递不畅，从决策到执行存在时滞。

全球性职能结构比较适合跨国公司规模较小，产品系列简单，市场相对集中，消费者需求相对稳定，经营决策变动不频繁的情况。虽然有一些公司规模较大，但公司生产的技术特点是公司各职能部门的内部依赖程度较高，业务流程整体性强，要求集中管理的倾向较明确，如从事采掘、提炼业务的石油公司、矿业公司，就可采用该种组织结构模式。

（二）全球性产品结构

在跨国公司多元化经营情况下，产品与服务的种类、系列增多，不同的产品、不同的服务业务领域往往要求跨国公司按照专业化的分工和运作方式来组织生产和经营，按照责、权、利匹配对应原则，在全球范围内设立若干个产品部，分管各大类产品和服务的生产与营销业务。这种组织结构是以跨国公司的产品系列为基础的，每一个产品部门都是一个相对独立的业务单位和利润中心，负责本部门该类产品的研发、生产、销售、财务及人事等工作。全球性产品结构如图4-6所示。

图4-6　全球性产品结构

全球性产品结构的优点为：强调产品生产和市场销售的全球性规划，有利于国际市场细分与产品差异化；国内业务和国际业务有机结合，可以使公司的国内外业务活动相互补充，在世界范围内进行同类产品的标准化生产，实现规模经济效应；公司可以根据产品在不同国家所处的不同生命周期科学安排产品的生产与销售，有利于同一产品的生产技术和管理经验在不同区域的内部转移。

全球性产品结构的缺点在于：不利于公司在全球定位、长期投资、资源整合、利润分配等全局性问题上进行集中统一决策；各产品部都有各自独立的经济利益，相互之间的协调、配合难度较大，不利于协同效应的发挥；削弱了公司的地区性功能，各产品部均有自己的一套职能机构，较易造成机构设置重叠，资源浪费。

相对而言，全球性产品结构适用于技术研发频繁、产品多元化程度高、生产工艺好、销售市场相对分散，且具有全球性生产经营经验的跨国公司。

（三）全球性地区结构(www.daowen.com)

当全世界各地区的收入水平、消费偏好、风俗习惯、市场结构与容量、东道国政策法规差异较大，跨国公司需要充分考虑各地子公司的独立性和灵活性时，全球性地区结构就是一个较为适当的选择。全球性地区结构是指跨国公司在全球战略指导下，按地理差别划分成不同的区域，同时设置不同的子公司，每一子公司负责地区内各种产品的生产经营活动及其他职能工作。这种组织结构一般由母公司副总经理担任区域分部的经理，全面负责本区域内的生产、销售、财务等活动，而母公司负责制定全球性经营战略，并监督各地区分部执行。全球性地区结构如图4-7所示。

图4-7　全球性地区结构

全球性地区结构的优点是：强化了各地区分部作为独立经营实体和利润中心的地位，可以极大地调动各地区分部的积极性和创造性；各地区分部可以根据当地市场的需求状况，有针对性地制定适应区域内情况的产品生产与营销策略。该组织结构的缺陷表现在：容易产生地区本位主义，过度重视地区分部业绩而忽视总公司的全球战略目标和总体利益；各地子公司专业活动的简单复制会导致经营成本上升；不利于产品多元化与系列化，有碍于跨地区新产品的研发等。

全球性地区结构适合于产品系列较少，产品易于标准化，各系列产品的生产技术相似，同类产品的市场营销环境接近，地区专门知识较为重要的跨国公司，如汽车、食品、饮料等行业的跨国公司。

（四）全球性矩阵结构

全球性矩阵结构是为了适应跨国公司业务规模大、产品系列多、市场区域广、客户差别细化的情况，而采取的一种具有高度适应性、灵活性的组织结构形式。它在明确权责关系的前提下，对跨国公司的职能分工、地理区域和产品组合这三维因素中的两维或三维实施交叉管理或立体有效控制，从而打破了传统的统一指挥管理模式。全球性矩阵结构如图4-8所示。处于两维或三维因素结合点即构成一个业务单元（子公司），每一个子公司都要接受双重或多重领导，平衡来自两个或三个方面的压力，处理多重矛盾和问题。所以，全球性矩阵结构是一种十分复杂的组织结构，具有较高的管理成本。

全球性矩阵结构的优点是：有利于综合考虑跨国公司在各地区的生产经营环境与产品的生产销售状况；促进各职能部门之间的合作和协调，发挥公司在职能、产品、地区等方面的优势，增强跨国公司整体的国际竞争力；较好地适应消费需求、市场竞争、客观环境及东道国政策等因素的变化；组织结构的弹性大，市场应变能力强。其缺点是：组织结构过于复杂，可能导致管理成本上升，管理效率下降；每一个业务单元都受多重领导，相互牵制，决策迟缓，可能错失市场机会。

图4-8　全球性矩阵结构

全球性矩阵结构一般适合于产品多样化、地区分散化的大型跨国公司，特别是那些产品竞争压力与地区适应性压力都巨大的跨国经营企业。在这种双重压力下，公司业务适应本土化要求，则难以保持产品的竞争地位；而只按产品去组织安排，又有可能失去市场。因此，该种组织结构虽有不足，但仍为一些大型跨国公司所采用。

（五）全球性混合结构

随着规模的扩大、产品种类的增多、目标市场多元化，以及跨国并购和组建战略情况的增多，跨国公司经营活动也日益复杂。跨国公司单独采取全球性职能结构、全球性产品结构、全球性地区结构或全球性矩阵结构，都难以适应其繁复的内部管理与外部经营。因此，跨国公司要扬长避短，采取灵活、权变的方针，在兼顾不同职能部门、不同地理区域及不同产品类别的基础上，根据产品营销情况、市场分布结构和资源、风险、管理的现实需要，采用全球性混合结构的跨国公司组织形式，如图4-9所示。

全球性混合结构的优点在于有利于开展组织结构变革、经营管理变革和流程再造，使公司能够适应瞬息万变的内外部环境；组织结构具有更大的自由度和伸缩性，容易在公司内部多方向性地调配资源。该种结构的缺陷是组织结构非规范化，容易造成管理上的脱节甚至冲突；各部门、各环节之间的业务差异较大，合作、协调起来难度较大，公司内部的管理成本相应增加。

图4-9　全球性混合结构