跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分。随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整。当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列变化。

绝大多数企业在刚开始经营时主要服务于国内市场，当国内市场逐渐饱和需要往国外销售时，在原有组织结构中需要增加海外市场部，其职能主要是向海外销售过剩产品或服务；然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑人员和成本，逐步设立总部集权下的海外子公司，负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作；随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置，以形成更合理的组织结构形式，适应越来越激烈的竞争，因此成立了国际业务分部，对跨国公司各类业务在分权的基础上进行统一管理。随着经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新经济环境和全球化战略的跨国公司的新组织结构形式。

在进行组织结构调整时，跨国公司都会面临一个两难选择：强调分工，则导致管理被分割，容易引起控制不力；强调合作，则导致权责不清，难以进行绩效考核。随着跨国公司全球化战略的不断推进，全球经营规模急剧扩大，海外员工、海外资产和海外销售比例不断增加。原有的国际业务部门的横向职能性管理，与各个事业部在全球的纵向管理之间的矛盾将会越来越突出。如何协调纵横关系、健全跨国经营网络，成为跨国公司的重大问题。最新的发展趋势是跨国公司在设立纵向和横向的管理组织机构时，力图克服条块分割，实现纵横两个方向的有机结合，形成健全的全球管理体制。

跨国公司的产生至今不过100多年，它的迅猛发展是经济全球化的必然结果。跨国公司作为适合社会生产力和市场经济发展的企业最高组织形式，其组织结构的演进大致可分为三个阶段。

1.集权型层级制：直线—职能制

早期的跨国公司多采取直线—职能制，即跨国公司的控制和协调手段是以直接监督为主或者直接监督与工作程序标准化相结合。这种组织是在环境稳定、技术相对简单、产品单一的情况下形成的，属于高度集权的组织结构。其特点是一定的管理部门和管理人员明确地专门从事某一项职能的工作，职责划分明确，管理权力高度集中，最高管理层能够对整个组织实施严格控制。这种自上而下的组织结构管理成本较低，生产指令传递较快，管理效率较高；但是员工参与决策较少，对市场信息反应滞后，不利于调动各方的积极性和主动性。这种组织结构形态酷似金字塔，塔尖是承担企业重大经营管理职能的决策者，塔身是各职能部门、车间及班组等所组成的梯状结构，塔底为一线员工。

2.分权型层级制：职能型组织、分部型组织

分权型层级制包括事业部制、超事业部、矩阵结构等形式。20世纪20年代初，美国企业界两位高级管理人员杜邦和斯隆在对公司组织进行改组时，不约而同地提出分部型组织（简称M型组织）或职能型组织（简称U型组织）。在这一时期，工业化进程明显加快，企业组织规模日趋扩大，产品从单一性迅速向多样化发展。市场从某一地区进一步向国外扩张，使企业组织面临的环境日益复杂多变，企业所有者越来越感到经营能力的缺乏，实现所有者与经营者的分离、分权成为必然趋势。分部型组织的诞生，使组织结构向灵活性方向迈进了一大步，也使跨国公司的组织结构更加丰富。此后，西方跨国公司对各分部之间的协作关系与相互作用有了进一步的认识，开始在原分部型组织中设置各种横向联系手段（如临时性任务组、永久性项目组等）。

无论是直线—职能制、事业部制还是矩阵结构模式，虽仍被世界上大多数跨国公司采用，但实质上都没有突破层级制的特征，其共同特点是企业经营决策权集中于高层管理者和各职能部门管理者手中，以纵向命令控制为主来协调整个组织的行为，从而导致信息传递缓慢，灵活性差，横向协调困难。员工亦处于听命行事的被领导地位，不利于员工积极性和创造性的发挥，不利于人力资源的开发。

3.横向结构型组织(www.daowen.com)

横向结构型组织是围绕业务流程而非部门职能来建立的组织结构，这种组织结构规避了组织的纵向层级制度和确定的部门边界。组织的管理工作任务下放到更低的层级，直接交给具体的业务部门及成员，由多职能、自我管理型团队开展各项组织活动。横向结构型组织由作业团队自我管理取代了传统的上下级管理，能够缩短反应时间，进行快速决策，消除原有部门间的障碍，促进员工有意识地进行合作，从而降低了管理成本，提高了决策效率。

横向结构型组织所隐含的人性假设是“自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，而建立分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。横向结构型组织的产生，受学习型组织的影响。信息技术的迅速发展是横向结构型组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的横向化无疑增强了组织快速反应的能力。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。分权管理的趋势和外部环境的影响使横向化组织结构在世界范围内大行其道，然而，在组织结构的横向化改造过程中，有一些企业忽视了本质性的东西，那就是对人和企业文化的再造。

横向结构型组织跟传统层级制组织结构相比，其优点在于灵活、民主，自我管理、自动纠偏，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。1981年韦尔奇就任通用电气公司CEO后，对通用电气的管理结构进行了大刀阔斧的改革，从1981年到1992年，该公司被裁撤的部门有350余个，管理层级由12层锐减至5层，副总裁由130名缩减至13名。通过这一番改革，通用电气的官僚主义大为减轻，灵活性明显提高。

在实行横向结构型组织之后，企业的管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度增加。在这种情况下，成功与否主要取决于以下三个因素。

一是决策权的分散。企业必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业管理者要回答一个问题：哪方面的决策权应保留，哪方面的权力应下放以及应下放到哪个层级。倘若这个问题得不到解决，就可能造成某些层组的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。

二是中下层管理者的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理者不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导和监督的员工可能也会增加。此时，倘若这些中层管理者的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控制或失控的倾向，这两种情况最终都会将企业引向无序。

三是员工的素质。在实行扁平化组织结构之后，企业会更多地依靠员工的自觉与能动性，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理者的压力，另一方面也有利于发挥员工的积极性和创造性。