本章学习重点

•跨国公司组织结构的演进

•跨国公司全球性组织结构的类型

•跨国公司组织结构的发展趋势

•影响跨国公司组织结构选择的因素

引导案例

宝洁Vs联合利华：一对冤家同途殊归的十年

联合利华与宝洁有着非常相似的过去：臃肿、庞杂、保守、行动缓慢、增长乏力。更为巧合的是，1999年这两家公司不约而同地进行了重大重组，10年之后，二者的命运已然分化。宝洁步入了良性发展的快车道，联合利华却依然为增长问题而烦恼。

1999年以来，联合利华进行过两次轰轰烈烈的重组，第一次被称为“增长之路”，第二次从2005年夏思可上任开始，被冠以“同一个联合利华”。不能说这两次重组完全无功而返，但未能如愿以偿使联合利华实现快速增长亦是不争的事实，更遑论其业绩的飘忽不定了。

1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。像另一家英荷联姻企业壳牌一样，联合利华采取了今天看来不无怪异的结构。它有两家母公司、两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹）、两个董事长，母公司股票分别单独上市。1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。后来，特别委员会改为执行委员会。这种结构导致职责不清、决策缓慢。多年来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。

妥协要付出代价。20世纪90年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不开始进行重组，其内容包括组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。这种架构与宝洁改革之前不乏相似之处。(www.daowen.com)

但这场改革并未触及根本，一方面组织内的协调成本仍未有效降低；另一方面，按地域组织的结构不利于形成全球效益。在欧洲，这种局限性显得更为突出。有分析师表示，直到今天，联合利华欧洲区依然如同松散的邦联。结果，联合利华看似庞大，但并未表现出应有的聚合力量，反而给人以笨重的感觉。

2004年，联合利华业绩亮起红灯。次年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO（首席执行官），另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事长。至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消，管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务部总裁，家庭及个人护理业务部总裁，首席财务官及首席人力资源官。

这次重组的核心在于通过结构调整统一联合利华。2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。从2008年开始，联合利华着手设立4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。夏思可的举措实际上是通过“削蕃”来加强“中央集权”，使地方经理不再像以前那样大权在握，从而有利于“中央”意志的贯彻以及集团内的协作。

但这又是一场拖泥带水的革命，统一的过程艰难无比。刚开始，联合利华仍保留两个总部，两家母公司的股票也仍然分别在英国和荷兰上市。数年之后，夏思可才得以将两个总部合并到伦敦。

就在联合利华一步三回头之际，大西洋对岸的宝洁也行动了。改革之前，宝洁的组织结构与联合利华有某些相似之处。直到1998年，宝洁仍是按地区组织，共设有100多个利润中心。1999年7月，宝洁宣布了“组织2005”计划，开始为期6年的组织再造。该计划的主要内容包括：实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决策、裁员等。

宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。该公司共设立了5个全球业务运作部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。全球业务运作部为所有宝洁的品牌制定战略，负责本部门范围内的研发和生产；地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发，并制定针对所在市场的营销策略；全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。全球业务服务部在全球三大地区设有中心，其中美洲2个、欧洲3个、亚洲4个。设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利及全球IT服务等，由该部统一向全球各业务运作部提供服务。经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。宝洁原CEO雷富礼指出，宝洁的组织结构虽然比以前更加复杂，但更有利于其全球决策。

与联合利华相比，宝洁的组织架构更有效地处理了“中央”与“地方”之间的权力分配问题，既有利于在全球范围内实现规模效益，又避免了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊病。

（资料来源：龚伟同.宝洁VS联合利华：一对冤家同途殊归的十年[J].商务周刊，2008（20）：80-83.）

跨国公司是现代社会中企业进行跨国生产、流通、交换等资源配置活动的一种重要组织形式，是高度适应国际市场运作的典型企业组织结构。不同类型的跨国公司及其子公司在法律地位、设立程序、经营模式、管理权限、所有者权益等方面不尽相同。跨国公司的组织结构服务于跨国公司的战略需要。选择合适的跨国公司组织结构，对跨国公司的有效运作有着极为重要的意义。