预算机制的运行既需要最高管理者的组织与推动，又需要企业所有员工都接受预算的约束，认真执行预算，形成人人关心预算管理、人人接受预算约束的管理环境。虽然预算管理具有明确责任、协调关系的重要作用，但是这种作用的发挥是建立在企业组织结构比较合理的基础上的，如果企业的内部组织本来就权责不明、结构松散、没有约束，那么任何管理机制都不会发挥其应有的作用。所以，在预算管理的组织体系中，除了必要的核心领导机构之外，还要有合理、高效的内部组织机构基础，在此基础上建立科学的预算责任网络体系。

预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成。臃肿的机构不但会增加管理成本，降低管理效率，而且会影响预算管理应有作用的发挥。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。

2.2.2.1 预算管理责任网络建立的基础和原则

1.预算管理责任网络建立的基础

企业预算管理责任网络的建立必须以合理、高效的内部组织结构为基础。对于实施预算管理的企业来说，一定要根据预算管理的需要来设置组织机构。一般中小型企业宜采用直线职能制组织结构，即纵向组织结构，简称U型结构，这样可以减少管理成本；而一些大型企业宜采用事业部制组织结构，即横向组织结构，简称M型结构。

纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。

横向组织结构，即事业部制组织结构。20世纪90年代，企业组织结构研究已“从研究传统的组织结构到对事业部组织的深入研究”，事业部制的组织结构是以利润为中心的分权管理，这与预算管理思想在一定程度上也相吻合。采用事业部制组织结构，一方面事业部及事业部所属的职能部门的划分是对企业的横向切割，使得管理具有较明显的层次，易于形成组织上的垂直差异；另一方面企业将利润目标分解到各事业部，作为各事业部的目标，是对企业进行的纵向切割，可以形成组织水平的差异。这种纵向和横向的分割构建出企业组织结构的基本框架，预算管理委员会则从中担当起从企业整体利益的角度来协调各事业部之间关系的重任。这种组织结构形式的特点是经营管理权从企业最高层下放，比较有利于目标的分解和责任网络的构建，其各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；事业部可以是半自主的投资中心，也可以是一个利润中心，只是对其业绩的考评标准不同而已。事业部下属的分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。

在预算管理模式下，企业的目标需要各职能部门的共同努力才能实现。无论是直线职能制组织机构还是事业部制组织机构，各职能部门在实现企业目标利润过程中所担负的工作是通过预算来体现的，也就是说，通过编制预算，企业的目标利润得以分解、落实，明确了各职能部门在实现企业目标利润过程中的具体任务。所以，梳理清楚各职能部门的责任归属，明确界定各职能部门的权力、义务关系，是预算管理模式运行的一个基本前提，也是预算机制顺畅运行的必要条件。通常企业将预算总目标划分为几个分目标或者称为分预算，并指定相应的下级部门去完成，每个分目标或分预算再根据具体情况划分为更小的子目标或子预算，并指定更下一级的部门去完成。这样，每个部门都被赋予了一定的责任，成为预算管理的不同责任中心，整个企业就形成了一个预算管理的责任网络。

2.预算管理责任网络建立的原则

预算管理责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，臃肿的机构不但会增加管理成本，降低管理效率，而且会影响预算管理应有作用的发挥。预算管理责任网络的建设应遵循以下原则：

(1)责任中心要拥有与企业管理整体目标相协调，与其职能责任相适应的经营决策权。分权管理的主要表现形式是决策权部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的内部组织机构。企业通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。应该说分权管理的主要目的是提高管理效率，而分权与效率的结合点就是企业整体经营管理目标，即在企业整体目标的制约下，高层管理机构把一些日常的经营决策权直接授予负责该经营活动的责任中心。使其能针对具体情况及时作出处理，避免逐级汇报延误决策时机而造成损失，并充分调动各单位经营管理的积极性和创造性。

(2)责任中心要承担与其经营决策权相适应的经营责任。在管理理论中，责任与权力可以说是一对孪生兄弟，有什么样的决策权力，就有什么样的经济责任。所以，当一个管理部门获得经营决策权时，就必须对其决策承担相应的经济责任，这也是对其有效使用权力的一种制约。企业设置每一责任中心，都必须根据授予的经营决策权的范围确定其应承担的经济责任。

(3)责任中心的生产经营业绩能够明确划分和辨认。也就是说，责任中心的责任必须具体明确、界定清晰、指标量化。

(4)责任中心要具有明显的层次划分。企业为了有效地规划和控制自身业务活动，应当将整个企业逐级划分为许多责任中心，以体现责任中心的层次性。每个责任中心能规划和控制一部分业务活动，并对它的工作业绩负责。

2.2.2.2 预算管理下责任中心的构建

确定责任中心(Responsibility Center)是预算管理的一项基础工作。责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部门、一条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个人，也可以是分公司、事业部，甚至是整个企业。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为3种：成本中心、利润中心和投资中心。

1.成本中心及其职责

成本中心(Cost Center)是责任人只对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等；研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。

通常，在成本中心的确定过程中，要根据其对发生的成本费用的可控性来确定其责任。

(1)假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心要对这些成本负责。

(2)假如某责任中心有权使用某种劳务或资产，它就对这些劳务或资产的成本负责。

(3)某管理人员即使不能通过自己的行动直接有效地影响一项成本的数额，而上级要他参与有关事项，从而对该项成本的负责人施加了影响，则他对该项成本要承担责任。可控制成本与不可控制成本是根据特定责任中心对成本的可控性划分的，一项成本对某个责任中心来说是可控的，对另一责任中心来说则可能是不可控的。

从一个成本中心来看，变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而这种划分并不是绝对的，还要结合有关情况按成本的习性作具体分析。从成本的发生同各个成本中心的关系来看，由各个成本中心直接发生的成本，大多属于直接成本，其可控因素居多；由其他部门分配来的成本，大多属于间接成本，其可控因素居少。(www.daowen.com)

对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。尽管每一个责任人都有其明确的责任范围，但并不是对责任范围内所发生的费用都要负责，有的应负主要责任，有的只负次要责任，各级责任人只能控制各自责任范围内的可控费用。而在企业中，总会有些费用项目（如固定资产折旧费）难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归属到某个部门，可由企业财务部门直接控制。

2.利润中心及其职责

利润中心(Profit Center)是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此，它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权。

利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。例如，纺织厂的纺纱车间将纺出的纱以内部转移价格出售给织布车间，纺纱车间就可以被视为利润中心并称为人为的利润中心。再如，企业内部的辅助部门，包括修理、供电、供水、供气等单位，可以按固定价格向生产部门收费，他们也可以被确定为人为的利润中心。

3.投资中心及其职责

投资中心(Investment Center)是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。也就是说，在预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它作为企业内部最高管理层拥有一定的资金支配权，在调动资金余缺时，应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。投资中心的具体责任人应该是以厂长、经理为代表的企业最高决策层，投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。

投资中心必然是一个成本中心，又是利润中心，它不仅要从成本、收益来考核其经营成果，还要从投入的资金效果来考核工作成绩。投资中心是可以控制投资效率的责任中心，通常用增长的盈利对投资的比率来衡量其业绩。

2.2.2.3 责任中心之间的联系

1.转移定价：责任中心之间联系的纽带

分散经营的组织单位（各个责任中心）之间相互提供产品或劳务时，需要制定一个内部转移价格。制定转移价格的目的有两个：一是防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行部门业绩评价；二是运用价格引导各责任中心在经营中采取与企业整体目标一致的决策。

转移价格对于提供产品劳务的生产部门来说表示收入，对于使用这些产品或劳务的购买部门来说则表示成本。因此，转移价格影响这两个部门的获利水平，部门经理非常关心转移价格的制定。转移价格的确定一般有以下3种方法：

(1)以成本为依据制定转移价格。以成本为依据制定转移价格，即根据转移产品的变动成本或全部成本来确定转移价格。这种方法简单明了、方便易行，但掩盖了除产品最终对外销售部门以外的其他内部转移单位付出的劳动，不能分清责任，甚至导致各部门在生产经营决策中作出有损企业整体利益的不明智决定。为了克服转移价格的上述缺陷，可采用标准成本或标准成本加成后作为转移价格。这样，可使转入部门不必承担转出部门的不正常成本，有利于分清责任，正确评价各部门的业绩，还能促使转出部门提高效率，控制成本。

(2)以市场价格作为转移价格。企业的利润中心、投资中心如果具有较大的经营自主权，可以用市场价格或一定时期的市场平均价格作为转移价格。这样，企业内部各单位犹如市场上的独立企业，相互之间公平买卖。如果某部门以转移价格向其他部门销售产品不能获利，那么应直接对外销售或停产，改由转入部门从外界购买；如果某部门以转移价格从其他部门购入产品不能获利，那么应停止该产品的转移，改由转出部门直接对外销售产品，转入部门从外界购买。

以市场价格或一定时期的市场平均价格作为转移价格，使企业内部单位像市场上真正相互独立的企业一样，转移价格在其产品转移过程中起到了杠杆调节作用，有利于各内部单位在经营中作出对整个企业更为有利的决策。企业内部相互提供产品，不但产品质量有可靠的保障，交货迅速及时，可根据买方需要随时进行改进，而且能节省外购、外销的包装、运输、广告宣传等成本。因此，在内部转移与外购效益相差不大甚至内部转移略微不利时，均应优先选择内产转移，以充分利用企业自身的生产能力，避免过多依赖外部，受不可控的外部因素影响。

以市场价格或一定时期的市场平均价格作为转移价格时，应遵循以下原则：

●如果卖方产品价格与外部市场的正常价格一致且愿意将其产品内销时，则买方应优先从内部购买。

●如果卖方产品价格高于外部市场正常价格时，买方有权决定从外部购买。

●如果卖方认为其产品外销比内部转移有利时，有权将其产品外销。

(3)协商定价。协商定价主要用于产品没有现成的市场价格，或者市场上有多种价格的情况。在有确定的市场价格可供参考时，由于产品内销可节省一定的费用，买卖双方可以通过协商采用略低于市场价格的转移价格，节约下来的费用按协商比例在双方之间分配。

2.预算管理的责任网络

不同的预算管理责任中心在企业中处于不同的地位。投资中心处于最高层次，就利润和投资向企业最高层领导负责，下辖若干利润中心或成本中心；利润中心就利润向投资中心负责，下辖若干成本中心；成本中心就其责任向上级利润中心或投资中心负责，下辖若干下级成本中心，成本中心属于企业中最基础的层次。高层次责任预算统御着低层次的责任预算，低层次责任预算又支撑着高层次的责任预算，不同层次的责任预算以责任网络的方式系统地规范了企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任。这样整个企业就形成了一个预算管理责任网络。