预算是企业未来一定经营计划的数理表现形式，是经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现。它既是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协调企业实现战略目标、经营计划等。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，不但有助于控制开支，预测企业的现金流量与利润，还能够使企业的资源获得最佳的生产率与报酬率。

2.1.3.1 全面预算与重点预算

全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制于一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员预算管理是指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员，都必须参与到预算管理中去，它强调的是所有人员全体参与，而不仅仅是财务人员、经理人员的责任。全过程预算管理是指企业的各项经营管理无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性。全方位预算管理是指公司的一切生产经营活动必须纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政人力资源等，强调的是预算管理的整体性概念。企业所有各部门的主管人员普遍都有机会参与有关预算管理的决策，是建立有效企业预算的基本条件。

另一种与全面预算不同的管理思路是实行重点预算管理。在全面预算的实践过程中人们发现，对于不同部门、不同业务及不同类型的支出实现预算管理的效果和作用是不一样的，投入产出比也大不相同。有些部门或者业务的支出都是硬性的、必需的，是否实行预算管理对支出的影响不大；而有些部门或业务的支出具有较大的弹性，进行预算管理能起到明显的效果。因此，在实行预算管理时往往会根据不同的部门、业务，不同的支出类型进行重点管理与控制，以达到理想的管理效果。

全面预算管理强调全员、全过程和全方位管理，更注重企业的整体性和企业内部的协调，而重点管理注重预算管理的实效，强调管理资源的重点投入，注重投入产出比。这两种管理思路并不矛盾，我们不能单纯追求大而全，而忽视预算管理的实际效果，也不能只局限于某一局部，而忽视大局的统一协调。

2.1.3.2 计划、预算与预测

计划、预算和预测之间具有逻辑关系，理清三者之间的关系，有助于理解预算的概念，提高对预算管理工具的应用水准。计划、预算、预测的关系如图2-1所示。

图2-1 计划、预算、预测的关系

1.计划与预算。

计划是做事情的打算，是出发点，是预算的前提；计划一般更关注分析，比较重视外部资料和信息，通过小型和核心的决策机构制订，一般是自上而下的；计划具有易变性，经常发生变化，是非严肃的；计划可以是定性的，也可以是定量的；计划也是确定业务目标的一种手段，并能够提供一系列的解决方案；计划的结果通常通过建立以平衡计分卡为代表的业绩考核指标体系来保证其实现。

预算是计划的货币衍生物，先有计划，后有预算；预算具有刚性，不能经常变化，是严肃的；预算一般都是定量的；预算是将业务计划和目标通过货币化的转换，形成对资源的配置和行动；预算考核衡量的是一种效果，同时关注过程，是实现计划的保证。

预算与计划是紧密相连的，预算是一项货币化和量化的计划，其隐含的假设是预算编制者（即编制预算的经理）会按照计划来经营企业；计划制订后，通常预算在1-3个月内编制完成并下达，它以严格财务目标为预算目标，是自上而下和自下而上多次博弈的结果，不追根究底于细节，能够有效进行资源配置。

2.预测与预算。

预测一般是在预算制定时进行，预测只是对最有可能发生的事情进行估计。预测可以用也可以不用货币进行描述；预测期间跨度可以长也可以短；预测并不负责预测结果的实现；预测通常并不需要高层权威人士的批准。只要有新信息表明情况发生了变化，预测就得更新；预测中产生的差异不需要进行正式或者定期的分析。根据预测的结果，为缩小业绩差距要建立相应的行动计划；预测一般综合运用定性和定量两种方法，并且必须建立完善的流程以确定预测的准确性。

预测的真正目的是有助于应变，财务预测有助于改善投资决策。财务预测和其他预测一样都不可能很准确。预测给人们展现了未来各种可能的前景，促使人们制订应急计划。预测和计划是超前思考的过程，其结果并非仅仅是一个资金或者其他资源的需要量数字，还包括对未来各种可能前景的认识和思考。预测可以提升企业对不确定事件的反应能力，从而减少不利事件出现所带来的损失，增加利用有利机会带来的收益。

从管理的角度来看，财务预测只是一项计划工具，而预算既是一项计划工具，又是一项控制工具。所有的预算都包括预测的因素，因为一些因素会影响预算编制者实现预算目标的能力，他们不能对这些因素负责。然而，如果预算编制者不用得到正式批准就可以改变一项所谓的预算，那么这样的文件在本质上就是一项预测，而不是真正意义上的预算。这样的预算不能够用以评估与控制，因为这样年末的实际结果总会与修正后的预算相同。(www.daowen.com)

图2-1中的“报告”是对运营结果和业绩指标完成情况准确、及时的反馈。报表提供是全面预算管理过程中的重要组成部分。

2.1.3.3 企业预算的功能

企业预算是企业追求稳定及成长，在经营管理中不可或缺的利器。编制预算并利用好预算就好比航海时不再任意漂流，而是排定航程。任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成。预算包含以下功能：

1.规划功能

预算经过规划、分析，并加以数量化系统的编制，可使企业的目标及政策具体地显现，帮助制定企业目标及政策。企业经营环境错综复杂，预算可以促使组织成员对各项环境变数事先加以预测，并采取相应的措施。规划虽然不能完全消除风险，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁，将风险降到最低。同时，在企业资源有限的情况下，规划也是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。

预算是战略与执行的桥梁，预算要体现战略、支持战略。但由于预算是数量化的规划，所以其规划功能更为具体，更多的是以年度或者项目为单位进行的。传统预算由于柔性不足、缺乏对竞争对手的关注、过度侧重于“财务数字”等原因，在体现战略方面并不得心应手。在企业进行中长期的战略规划时，往往还会配合其他工具和方法使用，如战略地图、SWOT分析等。在实践中，为了更好地体现预算对实际的指导功能，人们往往缩短预算的编制期间，变“长预算”为“短预算”，或者下降预算的管理级次，变“中央集中预算”为“地方分散预算”。预算的编制期间为“季度”或“月度”，一般是滚动编制，以使预算更好地适应外部环境，具备更好的柔性。预算要求和客观环境相一致，以使资源的配置能更到位和准确。

2.控制功能

规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后对应。在预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动是否背离目标。通过预算的执行控制及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动，以利于目标的达成。长期经验的积累也有利于更好地策划未来，过去的偏差是将来改正的依据。

人们也往往将预算的控制功能与绩效考核相联系，通过绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源将会充分地使用，使资源浪费或经营不力降到最低程度。然而，学者们的研究和一些企业的实践却表明，预算的绩效考核功能与其实现资源优化配置的功能存在矛盾。

第一，用来进行资源配置的预算首先要求的是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，这种职能下的预算注重的是“客观实际”。但业绩目标却应该是“紧的但又可通过努力实现的”，如果预算要承担考核评价的职能，预算的侧重就应该是“基于客观实际加上主观要求”。

第二，当预算用于资源配置时，预算必须随着环境的变化而不断调整，资源规划强调“柔性”，但考核目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改，因此根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。随着技术进步和市场竞争的日益加剧，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，现代企业要具有对意外的变化不断反应，以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。这种背景下，预算如果同时用于资源规划和考核评价，不协调就会变得非常明显。

因此，人们往往将预算的资源规划功能和评价考核功能分开，形成预算和预测不同版本的数据。预测不再是对员工的约束和评价标准，而是沟通和计划的工具。它主张将预测的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用还可以由其他绩效管理制度（如KPI考核）来替代。考核评价由KPI或BSC等绩效管理工具完成，设置相对考核目标，而不是绝对考核目标。这一分离预算功能的做法，一方面可以解决预算本身功能之间的矛盾，另一方面KPI的涵盖范围可以包括大量的非财务指标，考核评价较全面，能更好地体现战略导向。

3.协调功能

企业编制预算扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，可以激励员工，并顺利达成组织目标。预算的执行配合奖惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在满足员工个人的抱负时，达成企业目标。

企业如果想达到目标，各部门必须同心协力、团结合作、抛开门户之见及本位主义，以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政、各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致。借助预算，可以加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大的经济效益。

传统的预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加。企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入全面预算管理的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，只对成本费用或现金支出进行预算控制，而没有包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的全面预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。