正如集团管控本身的多样性，集团管控层面的信息化也不可能通过单一的模式简单实现。在集团管控的信息化过程中具有更为多样性的最佳实践，也需要借助更为灵活的管理手段和计算机系统。通过不断的实践与经验积累，人们总结了典型的集团管控信息化建设模式，发现集团管控不同于单一实体管理所特有的管理需求，并以提升集团绩效为出发点，基于现代管理理论和方法开发出一系列信息化管理工具，辅助集团管控工作。

1.1.2.1 集团管控的信息化模式

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么，集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，集团管控主要关注投资收益最大化，而不注重区分业务领域；注重红利或者资金回收；注重投资对象企业自身的高质量，而不注重成员企业的相关性。集团总部的典型功能为财务、法律、参股管理等。

采用战略管控型的集团公司，其管控关注的是战略资源优化配置和统一协调，集团对外界的统一管理以及经营者队伍的管理。集团总部的典型功能为财务、集团控制、战略计划和实施控制、培养管理人员等。

而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高，集团管控范围涉及所有企业战略和操作；强调对操作的控制，实现功能和业务领域优化；注重市场份额的增长。这一类型的集团往往在总部实现集中财务、集中采购、集中市场营销及销售、集中科研、进行销售生产协调、集团服务等职能。

不同集权程度的集团在信息化的建设模式上也存在差异。集团总部在成员企业信息化建设过程中的参与程度随着集权程度的提高而不断深入。根据集团集权程度的不同，在进行信息化建设过程中，也分别有以下几种不同的建设模式。

1.集中设计、分别实施模式

对于集权程度较低的集团，集团总部往往不直接参与成员企业的信息化建设。在集团集权程度较低的情况下推动集团信息化建设，首先需要认真评估是否具备进行集团一体化建设的前提条件。如果集团成员企业具有一定相关性，存在统一的业务规范，集团总部存在一定的管理权限，集团归口业务部门能够参与成员企业业务流程设计，并且参与的试点单位也愿意配合，那么在集团的信息化建设过程中，集团总部可以采用集团总部集中设计、成员单位分别实施的模式。集中设计的内容需要涵盖集团总部、试点单位以及将来进行推广时其他单位的相关信息化项目范围，需要对这一单位统一进行业务蓝图、系统方案和规范的设计。集中设计时重点关注的内容包括以下几个方面：

1)统一设计的系统架构的集团适用性。

2)业务蓝图覆盖范围以及通用性，一般细化到业务蓝图的二级流程。

3)对集团的基础数据进行规范。例如，组织机构、物资、设备、客户、供应商、会计科目、成本中心、利润中心等数据，对其进行统一分类、编码。要注重这些基础数据的通用性。

4)设计统一的系统管理规范和制度。

2.集中设计和建设模板系统模式

在集团集权程度较高的集团管控模式下，如果集团总部有能力建设和维护集团级信息系统平台，集团业务部门能够承担集团相关业务统一模板管理的责任，并致力于推动集团一体化管理的变革，可以采用集中设计和建设模板系统的信息化建设模式。在这种模式下，集团建立集中的模板系统，下属单位分散部署各自的生产系统，但下属单位的系统设置及变更由集团总部统一管理。

集团总部具体负责的信息化建设工作包括以下内容：

1)建设统一的开发和测试系统，进行相关业务的统一模板系统开发。

2)进行统一的变更管理流程，包括临时变更需求在内的所有成员单位的变更流程都需要经过集团总部的模板系统进行统一管理。

3)集团总部统一进行差异化管理，有效管理统一基础上各公司的差异化需求。

4)集团总部统一进行模板系统及相应模板的版本管理。

5)总部IT运维工作量较大，一般都会借助专业的IT公司，或者委托产业公司进行系统运维。

3.集中业务系统建设模式

在集团高度集权的管控模式下，集团业务部门能够实现业务上的纵向管理，直接管理到成员企业的具体业务。相应地，集团业务部门能够推动全集团相关业务的变革，并对系统拥有高度的管理责任。在这种情况下，集团总部可以采用集中业务系统建设的信息化建设模式，具体包括以下内容：

1)集中统一的开发、测试和生产系统。

2)集团层面统一服务器，由集团或委托专业外包公司统一管理。

3)严格限制可变更的范围、流程和权限。

4)集团层面业务部门作为相关系统或者模块的管理部门。

不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会造成毁损。信息化建设模式正是基于同样的考虑因素确定的。信息化建设也为集团管控提供了一种很好的手段，用于纠正现有管理体系中的不足。

1.1.2.2 企业绩效管理解决方案(www.daowen.com)

使用信息化手段实现集团管控模式，是无法通过一个或者某几个系统简单实现的。通过上面的分析可以看出，集团管控的信息化是一个庞大的系统工程。不同集权程度的集团的信息化建设模式的主要差异在于系统部署的集中程度。除了常用的财务系统、业务管理系统及工厂级的应用系统以外，根据集团管理的需求，人们也开发并逐步完善了面向企业管理的应用。其中，企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)就是一个重要的面向企业管理层或者集团总部的应用系统。不论集团使用哪种管控模式，企业绩效管理系统都是重要的集团总部应用之一。根据Gartner的研究报告，对市场上的主要供应商进行分析，认为企业绩效管理方案包括以下主要应用组件：

1.预算、计划及预测

在企业绩效管理方案中，预算、计划及预测流程的核心在于它集成了损益表、资产负债表及现金流量表的预测能力。这种全面性也是它区别于其他预算、计划及预测应用系统的主要特征，如销售和运营计划、营销活动策划系统等。企业绩效管理系统支持预算及计划的编制，并通过相应的工作流程，使用户能够定义和控制预算、计划及预测的审查和批准流程。系统能够自动保存数据变化的审计线索。系统支持短期预算（通常为一年）及长期计划（通常为3～5年）。短期财务预算一般用于设置收入、支出和现金流指标的目标值，通常与财务核算系统相匹配。长期计划用于评估替代战略的影响（如合并和收购活动），并制定收入、支出、资产负债表项目及现金流量的总体目标。预算、计划及预测应用系统也应支持其他方面的战略计划，如项目方案管理，并应提供与计分卡应用系统中战略地图的链接。预算、计划及预测应用系统还可以提供其他的详细计划功能，如工资或人员计划、收入计划、资本规划及开支计划等。

企业绩效管理的预算、计划及预测应用程序应该支持复杂的预测和建模，基于对历史数据的分析预测出新版本的预算和计划数据。预测可以是简单的（如3个月实际数据及9个月预算数据的滚动预测），也可以是复杂的（以统计技术为基础），以帮助预测准确性。系统应该提供财务预算之外更复杂的预测功能，支持创建包含一系列的业务驱动因素的模型，使用户能够通过对不同的业务驱动因素的假设模拟相应的财务成果。这种模拟分析可以实现企业绩效管理系统与其他领域的绩效管理系统之间的联动。

2.获利能力建模及优化

获利能力建模及优化包括了各种基于作业成本法(Activity Based Costing，ABC)开发的应用程序，以高度的明细水平（高粒度）对成本进行确认和分配。例如，确认一个代理人员使用客服中心的各种渠道进行的每个任务（活动）的成本。这些信息可以被应用到各种“成本对象”，包括产品、客户或客户群，以帮助确认产品和客户的获利能力。作业管理(Activity Based Management，ABM)应用程序拓展了这一方法，提供了进一步的建模功能，使用户能够分析不同模式的成本和资源分配策略对获利能力的影响。更复杂的应用甚至已经超出了“传统的”ABC成本法的范围，将收入以类似的方式进行分配。对于某些销售模式复杂（如通过中介机构销售）的行业，这样的分配模型的复杂程度不亚于成本分配模型。使用这种分析方法可以优化产品和服务的打包销售、捆绑销售和定价，以及优化渠道策略。获利能力建模应用程序越来越多地关注提高获利能力，使管理人员可以从不同的角度（如客户或产品）看到不同的策略对获利的影响。

3.战略管理

战略管理提供了预置的方法，支持战略规划、建模及监控，以提高企业绩效，加速管理决策，促进协作。这类解决方案大多使用战略地图或诸如平衡计分卡的方法论。战略管理包括以下内容：

1)战略规划是创建高层次的业务计划，以评估不同战略选择的影响。这包括使用“基本情景优化(Base Case Plus)”或基于项目方案的方法建立战略规划，以及进行情景模拟，以比较不同策略的财务结果。战略规划包括了长期财务规划，制定收入、支出、资产负债表项目及现金流量的总体目标，说明不同的战略选择的财务影响。

2)项目方案或目标管理包括了类似项目管理的工具，使负责的经理人员可以将特定的任务执行与战略相关联。

3)计分卡和战略地图用于记录战略、目标和任务，衡量绩效，并为企业范围内的有效沟通提供一个协同的平台。

4)仪表盘或管理员驾驶舱汇总并展现度量指标与KPI，用户可以一目了然地查看到当前情况，并使用商务智能分析工具进行更深入的分析。

企业绩效管理解决方案至少应该提供仪表盘功能，供用户方便地掌握绩效信息。然而，更复杂的组织会部署战略地图（关联到KPI体系），使用计分卡软件将企业绩效管理链接到其他方面的绩效管理系统。由此，战略管理系统在企业绩效管理解决方案中显得更加重要。

4.财务合并

让组织协调、合并、汇总不同的会计准则和法规下的财务数据。本类应用程序需要有复杂的业务处理规则来自动进行内部公司间抵销，并必须保留得到合并财务结果之前所有业务处理的详细的审计线索。这些应用程序必须提供灵活的多币种处理功能，包括支持复杂的货币转换和重估。财务合并是企业绩效管理的基本组成部分，因为它提供了经审核的企业级财务信息的总体视图，这些信息是企业绩效管理的其他应用程序进行目标差异分析所必需的。

人们正日益广泛地使用财务合并应用程序，通过与本地、地区或者业务单元的财务账直接关联，提供了各级财务合并报表和管理合并报表。财务合并应用程序应该具有足够的扩展性支持这一部署模式，并可以使用共享的维度（如法人实体和会计科目）提供支持不同准则的集团合并。财务合并解决方案与财务监管措施及企业其他流程控制解决方案的联系正日益紧密，以更好地实现财务闭环管理。

5.财务报表、法定报表及管理报表

商业智能平台具有许多通用的查询和报表功能。虽然这些功能有助于企业绩效管理的实施，但企业绩效管理也有些特殊的报告需求，需要有专门的报表工具。企业绩效管理的应用程序，如财务合并、规划和预测，要求产出一些固定格式的财务报表，因此报告工具需要有额外的计算和展现功能满足这些要求（例如，用于从损益表和资产负债表数据计算现金流量表的计算规则）。这些具体的报告工具应支持公认会计原则(Generally Accepted Accounting Principles，GAAP)，如美国会计准则(U.S. GAAP)或国际财务报告准则(International Financial Reporting Standards，IFRS)，以更好地编制法定财务报表及其附注。越来越多的财务报表解决方案包含了模板、业务规则、工作流和审计线索，以更好地满足相关法律法规的要求。此外，监管部门越来越多地要求以特定格式提交报表，报表功能应该支持诸如XBRL^[1](eXtensible Business Reporting Language，可扩展商业报告语言)之类的财务报表技术。

6.企业绩效管理解决方案也应该提供管理报表的功能

公司和业务单位各级管理人员都有出具管理报表的需求，以更好地管理和解释财务业务。管理报表以财务报表的格式展现，同时还需要预算／实际差异分析等额外功能。企业绩效管理应用程序也应该支持“管理包”的创建，即可以出具多组电子格式或者打印格式的报表，并能添加注释和评论。最后，这些应用程序应该包括专门设计用于支持将预算或目标与历史业绩进行差异比较分析的可视化技术，并可以集成到仪表板、计分卡集成以及其他可视化技术，如决策树和双曲树。

通过企业绩效管理的定义，我们也不难发现它包含了从战略规划到年度计划、从计划到执行结果反馈，进行调整获利模型及战略规划的管理闭环。企业绩效管理运用平衡计分卡、价值管理等方法论，来帮助战略规划、预算和预测等流程；使用各种指标评估战略和运营绩效，并且包含一系列的分析应用程序，如BP&F、财务合并、财务报表等支持上述的流程、方法论和指标。企业绩效管理的定位用户包括首席财务官(CFO)、财务人员、高级行政人员、企业级的决策者。企业绩效管理项目典型集中在BP&F、财务合并、财务报表，不过企业绩效管理应用程序也是连接战略和执行的关键；同时也利用BI协调财务和运营报表，通过整合运营报表改进企业治理，发现运营执行中是否偏离企业战略。企业绩效管理应用程序还可以识别获利因素，驱动企业追逐收益增长。

1.1.2.3 市场主要解决方案介绍

近几年，企业绩效管理软件市场正在快速增长。Oracle、SAP和IBM等大厂商进行了密集的并购和产品线调整，并集中力量进行大规模的市场扩张。同时，众多小型专业厂商也在快速成长，他们提供的独创性的功能及低廉的软件授权费吸引着不愿采用大厂商产品的企业。

企业绩效管理系统极大提升了管理流程的精确度和透明度，提供如BP&F、财务监管报告、分析企业利润驱动因素等功能。根据Gartner在2010年发布的报告，虽然企业绩效管理的观念越来越普及，但估计有50%的大企业和75%的中型企业仍用电子表格和已有的传统应用系统来完成核心管理流程，包括BP&F、财务合并、财务报表。而且，大部分企业绩效管理系统应用集中在提升财务职能（主要是BP&F），小部分应用在战略方面（如战略管理和利润模型）。前期已经采用BP&F和报表的用户，开始审视企业绩效管理的价值，尝试使用战略管理和利润模型组件，因此企业绩效管理市场将会继续增长。用户需要判断CPM软件是否能满业务需求，根据自身的绩效管理和商务智能方案来选择厂商。

IBM借助收购Cognos快速进入这一市场，通过Cognos品牌，提供CPM和BI平台组合。它的强项在BP&F和战略管理。它的Controller产品用于财务合并，仍在不断发展，并且将会更加强大。相应的BI平台可以使用这些程序的数据生成报表。IBM最近宣布了新版本的In-memory OLAP引擎——IBM Cognos TM1和IBM Cognos Controller。TM1 9.5包括了改进的预算工作流和创建本地方案提交到其他数据存储的功能，不过在整合Cognos Planning上仍有些限制。IBM将会利用TM1作为计划、财务分析、合并、计分卡的分析数据构架。Controller8.5增强了全球合并的功能，能够把数据增量推到TM1。这表明IBM利用收购Applix来增强它的CPM产品组合。IBM同时引入了Cognos Express，一种中型市场的BI/CPM组合解决方案，定位在100～999人的公司，包括了查询、报表、分析、可视化及基于Excel的计划工具。而且，IBM收购了SPSS，可用于预测模型和统计分析，不过目前还没有与CPM的整合。IBM还收购了Clarity Systems，一家专业从事CPM解决方案的公司。

Oracle在CPM解决方案的核心产品是Hyperion Planning和HFM。这些产品提供了深度的功能。Oracle有优秀的客户基础，有深厚的合作伙伴渠道，Hyperion技术在独立顾问群体中也有足够的群众基础。Oracle的CPM方案实现了与Oracle、PeopleSoft、SAP事务系统的整合，整合了数据、元数据及钻取功能。Oracle还整合了Crystal Ball预测模型和Essbase，并且实现了多语言版本。Hyperion Profitability and Cost Management进展缓慢，接受的用户不多。Hyperion Data Relationship Manager尽管不是CPM的核心组件，但在复杂的实施环境中，这就是一个重要的组件，而且其他竞争对手缺乏与之匹敌的解决方案，其销售良好。Oracle发布了Oracle EPM Fusion Edition，提升了客户满意度评分。

SAP通过一系列收购，提供了多种产品组合方案，它的产品有很强的前景。关键的战略组件包括SAP BusinessObjects Strategy Management^[2]、SAP BusinessObjects Planning and Consolidation、SAP BusinessObjects Profitability and Cost Management、SAP BusinessObjects Financial Consolidation，它支持CPM所有的功能，并且功能广泛、有深度。SAP在整合收购产品方面非常积极，在2009年把EPM 7.5放到了NetWeaver平台上。为了继续BusinessObjects传统的多样化策略，CPM产品仍可独立于SAP的NetWeaver BW产品单独购买和部署。SAP通过Strategy Management组件连接企业治理、风险管理与合规(Governance Risk and Compliance，GRC)等CPM功能，显示了SAP在连接流程管理(Process Management，PM)和风险管理方面(Risk Management，RM)的优势，SAP将推出更多GRC和财务治理组件。SAP正在向CPM整合供需计划功能，这将直接连接企业规划和运营计划活动，使企业的决策执行形成闭合循环。

快速的市场增长，意味着CPM厂商还有很大的商机。虽然收购引发市场整合，但独立厂商仍有足够的发展空间。从整个国际市场看，在过去3年里，市场从由专业厂商支配，转变到由大型厂商支配的成熟市场。而国内市场则刚刚起步。虽然大型厂商在软件收入方面占据领导地位，但是还有部分企业采用专业厂商的系统，特别是那些选择某项单一功能的企业。