近年来，随着企业集团的形成、发展以及集团内部管理的整合，集团管控越来越受到企业界的重视。构建合适的集团管控模式与管理架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。由于大型企业的层级和规模都比较大，企业集团在运行过程中，很容易出现内部沟通效率和资源利用效率不高等问题，使企业不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长。集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕对子公司失去控制，在集权与放权中做出艰难的平衡。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。

1.1.1.1 集团管控及其模式

广义的集团管控模式不仅包括集团总部对下属企业具体的管控模式，而且包括集团公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；更广泛的还涉及对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，如业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

集团总部对下属企业的管控模式，按总部的集权、分权程度不同而划分成操作管控型、战略管控型和财务管控型3种管控模式。

1.操作管控型

集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性一般很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部人员。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。

2.战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

3.财务管控型

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定各自的财务目标，它们只要完成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄埔。和记黄埔集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有些公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

影响集团管控模式选择的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且集团管控模型的选择还必将随外界因素的变化而不断调整。例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。又如，从业务战略的需要出发，集团公司可能随时调整其资产组合及控股结构。对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。从经营风险因素考虑，如果预计集团公司在异地的直接经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。

1.1.1.2 全面预算管理是集团管控的有效手段

无论集团公司采取何种管控模式，全面预算管理都是其有效甚至必需的管控手段之一。全面预算是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，使集团公司的战略不再是高高在上、空泛无力的口号。(www.daowen.com)

全面预算管理是集团公司进行内部控制的有效工具，是兼具组织、控制、激励评价等功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员（或团队）的绩效考核提供了标准。

首先，作为一种组织工具，全面预算管理无论对何种集团管控体系都具有重要的意义。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的为数不多的管理方法之一。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提。通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自的权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司成为一个运营有效、上下协调的组织。

其次，在全面预算管理体系下，要求在每个期间将各个分子公司的运行状况，通过内部管理财务系统、规范统一的信息报告体系，逐级汇总反馈，保证信息通畅，以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控，从而保证战略目标的实现。

最后，全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡性。一般，可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡，从而整合、提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。

总之，全面预算管理是集团管控的重要内容和手段之一。预算的编制使各分子公司责任人和责任团队的目标更加明确，管理更加具有可操作性。集团公司通过预算执行来考核和评价分子公司责任人和责任团队的业绩，通过预算的考评将责任人和责任团队的业绩与利益关联，实现激励与约束的双重效应。在任何管控模式中，集团公司总部都享有对预算的决策权，以预算管理为切入点可以形成战略、预算、业绩评价三位一体的有效集团管控体系。

1.1.1.3 集团报表为集团管控提供依据

报表是管理信息反馈的重要渠道。公司内不同业务条线、不同业态的管理需要不同类型的报表。公司内不同岗位的人员，不同管理层次的人员的报表需求也不尽相同。其中，会计报表信息是财务决策、控制分析和业绩评价的主要依据。与单体公司相比，集团报表有其特殊性。由于集团内部相互持股及内部业务往来，不能简单地将所有单位报表相加而得到集团的真实报表，因而需要合并报表。

现行财务管理技术和分析指标都是对于单个企业的普通财务报表而言的，而集团企业的普及和发展使合并报表成为报表的主体类型。由于合并会计报表编制基础、过程处理、方法使用、程序繁琐等诸多方面的特殊性，所以合并报表的财务决策也就有其不同之处。合并报表是集团公司中的母公司编制的报表，它将其子公司的会计报表汇总后，抵消关联交易部分，得出站在整个集团角度上的报表数据。合并报表以母公司及其子公司组成会计主体，以控股公司和其子公司单独编制的个别财务报表为基础，由控股公司编制的反映抵消集团内部往来账项后的集团合并财务状况和经营成果的财务报表。合并报表包括合并资产负债表、合并损益表、合并现金流量表或合并财务状况变动表等。除了法定合并报表外，集团企业根据业务分析及内部管理的需要，也会从业务管理的需要来编制合并报表，体现更多的业务信息，而不仅限于财务信息。合并的方式和方法也更为灵活，而不受限于会计准则的要求。

目前，关于合并报表的本质，学术界还有争议，主要有以下3种观点：

1)补充报表论：认为合并报表不过是对母公司提供的报表的一种有效补充。由于母公司为独立的公司实体，母公司的法律行为需按照自己的会计计量进行利润分配等法律行为，母公司报表的地位不容忽视，但由于母公司通过投资控制的集团资源无法体现，故应编制合并报表补充。

2)主要报表论：认为合并报表是主要依据母公司观点编制的信息系统，在具有控制关系的各经济主体中母公司股东的利益不仅与其本身的经营成果、财务状况及其变动情况有关，还在很大程度上与被控制者的相关情况有关，只有合并报表才能全面地、综合地反映母公司股东所关注的会计信息，母、子公司提供的个别报表是对合并报表的有效补充。

3)不分主次论：认为以上两种观点都过于极端，在现代社会经济生活中，有时很难分清谁主谁次，合并报表与母、子公司的个别报表的关系也是如此，它们都是反映具有控制关系的各经济实体的经营成果、财务状况及其变动情况不可或缺的一部分，在反映集团的有关情况方面，合并报表更具优势。在反映母公司的债权人利益、子公司的少数股东和债权人的利益方面，母、子公司的个别报表更有意义，若母公司在对外提供报表时，将合并报表与母、子公司的报表一并提供，将扬长避短、相得益彰。显然，这一观点把人们关注的目光扩展到具有控制关系的各经济主体的各个方面。

不论学术界的观点如何，随着企业联合、兼并、重组等投资业务越来越多，投资主体不断地多元化，政府对上市企业的监管要求越来越高，使得合并会计报表编制工作成为集团企业财务部门的业务重点之一。集团的对外报表披露及管理人员对合并报表的使用日益受到重视，合并报表提供的信息已成为集团管控决策的重要依据。