在激烈的市场环境条件下，企业都在寻找提高经济效益的有效办法。其中，增加新的经营品种，开拓新的经营领域就是很多企业普遍采用的一项措施。但是，在不断增加产品品种的同时，我们还要重视对现有产品结构的优化。

不可否认的是，优化和完善产品结构是一件非常复杂和艰苦的工作，在这项工作中，企业要做出取舍。

韦尔奇就任董事长后的第一把火，就是对通用的各项产业做出重新评价：“不论新的或旧的事业，将公司内的人事、组织分成（a）事业部门，以及（b）有问题部门两种。无论哪一种部门，都要求其改革有成果，给公司充分的报偿。”

这种评价，实际上是以收益率和成长潜力为标准，将各事业部门予以分类。

（1）成长型产业部门（这是通用电气公司未来的中枢部门，当前需要增加巨额投资的部门）。

（2）成熟、利益收获期产业部门（这类产业已无发展的潜力，但因不需要再追加投资，营业额本身就代表利益）。(www.daowen.com)

（3）成熟、低收益产业部门（由于这类产业的前景和收益都没有潜在发展的可能，已没有必要再进行多少投资）。

（4）衰退产业部门（这类产业不仅没有发展的可能，而且为维持其生存和经营，还需要大量投资）。

1994年，为公司带来90％利润的15种事业部进入了那些圈子。圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。

通用公司在韦尔奇的带领下，持续保持各类主要指标达到两位数增长，发展到它从未有过的鼎盛时代，连续四年被《财富》评为“全美最受推崇的公司”。

有时候一个看起来好的产品，在经营中却发现是个鸡肋；一个不经意的选择却可能带来滚滚财源。那么企业应该怎样将产品结构合理化、优化，在日趋白炽化的市场竞争中把握先机，争取主动呢？