【案例】我是一位事业部总经理，事业部相当于一个子公司，下面有3个车间，400多名员工，以生产为中心，并与集团研发、销售、采购、物流等部门形成矩阵式管理模式。我的直接领导是集团总裁，但是集团有一个副总，也是老板的亲戚，分管财务、采购、物流等部门。他经常到我们事业部，到下面的车间直接指导班组长和员工的工作，下属不敢得罪他，表面还得答应照办，转身就会不做，因为没有我的指令下属不敢随意改变计划与方法。他不是我的分管领导，总插手我们的事务，如果我向总经理反映，好像我告他的状，我要是不说他，他会给部门造成许多混乱，请问我该怎么办？

【解答】这位副总的角色定位不清楚，他以为所有的事情都是他们家的事情，他作为家族的成员，就可以随便管理家里的事情，而没有把自己当成一个分管副总，做好自己份内的事情，少插手别的部门的工作，否则公司将会出现混乱。因为角色定位错了，他的心态就出问题了，他就可以肆无忌惮地插手其他工作，而不是按照职责划分、工作流程以及授予的权限履行职责，一句话就是没有职业素养。怎样才能让他有职业素养呢？我给你几条建议。

（1）让总裁出面是关键。总裁的亲戚一杆子插到底，违反公司的组织程序和原则，作为下属不好直接拒绝或者批评。只有向总裁如实汇报情况，如实讲清自己的不满，如实告知改进的建议，才能让总裁出面找这位亲戚，请他注意自己的职权范围和工作方式，不应当管的事不要管，不应当说的话不要说，公司管理是有章法的，横向有职责，纵向有流程，有分工，也有合作。

总经理找副总谈的时候，最好把公司组织架构图拿出来一起讨论，你在哪，什么角色，什么职责，上下级是谁，横向合作者是谁，你是不是走偏了？请他把图看清楚了，把应当做什么想清楚了，再决定怎么做事。还要教育他，从法律关系上看公司是家族的公司，但是不能按照家庭的方式去管理，这是一个组织，是有分工、协作和授权的，必须按规矩来。从这一点上来说，公司不是家，公司是一个正规化商业组织，作为公司的副总，不要把公司看成你的家，你也不是家长，只是一个职位而已，角色看清了，心态摆正了，做事才能正确，才能保证公司正常的运营效率。你一定要向总裁反映，不要有任何顾虑，不要认为这就是打小报告。(www.daowen.com)

（2）直接告诉他按制度办事。如果总裁不去做这位亲戚的工作，或者做了不起作用，那么你必须要直接面对。如果再发现他到你的下属处直接安排工作，你在员工面前不要表露任何意见，但是之后必须找他单独谈。你要告诉他，我欢迎你来检查工作，也欢迎你来给我的工作提意见，但是你不是分管我的副总，你不能给我的下属直接下达命令。你发现任何问题，或有任何建议，可以向我提出，由我来处理，否则员工会不知所措，这是在人为制造矛盾和内耗，不是我想要什么权利，而是为了公司规范化管理和整体效率。

（3）建议总裁让他当COO。如果这个副总为人正直，坚持原则，懂得运营，也善于沟通，那么你就建议老板让他当COO（首席运营官），作为独立第三方专门从事计划执行和运营效率的监督检查，这样既可以发挥他的特长，又避免了干预其他部门的正常工作。当然，要与老板说清楚，如果他当COO，就必须把分管的部门工作交给其他的领导负责，因为COO是独立的职务，不能既当运动员又当裁判员，这样会影响客观公正的检查监督。与其不让他干，不如让他专门干，只要他符合COO的条件，我们就让他当COO，同时要对他的改进达标率进行考核，出了问题不是他的责任，但是出了问题后不能够改进达标，就是他的责任。

家族企业职业化对于中国民营企业而言是一个大课题，因为我们没有商业文明的基础，没有职业化教育，我们是靠着亲情凝聚人心，靠着勤奋打拼天下，但是我们缺少制度规范，缺少责、权、利统一的概念，缺少按流程办事的概念。不职业化的领导，把公司当成自己的家，把员工当成自己的家里人，其实这违背了商业组织的基本运营原则，我们要按角色办事，按原则办事，按职责办事，按程序办事。涉及到其他领导分管的部门，你可以提建议，但是不能代替人家做决策，也不能代替人家管理员工。如果你觉得他不负责任或者能力不行，你可以找他谈，也可以建议老板调换他的工作，甚至把他劝退，但是不能用这种方式来破坏公司的制度。在未来若干年，中国的民营企业，特别是家族企业要不断提高职业素养，建立健全规章制度，完善公司治理体系，导入规范的运营体系，通过学习、训练逐步提高家族成员职业化的认识和素养。