【案例】我是总公司中一个事业部的总经理，负责公司最主要一类产品的生产，来公司工作快3年了，最近我打算辞职。原因不是公司对我不好，也不是给我的待遇不高，而是感觉这家公司的管理方法太传统，工作效率太低。我们公司有20多年的历史，老板已经60多岁了，他自己每天都要去车间，看着员工干活，甚至看一个员工操作能看一个小时，他认为只有这样订单才能交付，质量才能提高。他看到我坐在办公室里，他就不舒服，他看见我盯在车间，就很满意。可是我要研究新产品研发，要督促工艺创新，要考虑更新设备，要关注员工绩效考核方案调整，要分析生产成本，还要找有情绪的员工谈话，我哪有时间天天盯在车间？所以我内心十分纠结，请问我该怎么办？

【解答】这种现象不少见，许多企业从小作坊做起，老板的习惯就是到现场，就是盯细节，就是看员工，就是事必躬亲，但是企业做大了，他的习惯依然没有改变。习惯的背后是理念，这个问题的本质是小农意识和现代化大生产观念之间的矛盾和冲突。小农意识具有3个特别显著的特征：

第一是主体的勤劳性。过去的农业生产都是以家庭为单位，以付出家庭成员的体力劳动来换取物质，但是在现代化企业管理当中，只有系统化、信息化、智能化和流程化，才能应对大规模生产所带来的成本增加，进而提升生产效率。

第二是局部的狭隘性。过去农业生产都是局部的狭隘性劳作，就是看好自己的一亩三分地，而没有商品交换的条件，不会考虑到农产品的附加值以及产业链的延伸，更不会产生生态系统的概念。就企业而言，在这样狭隘意识的影响下，企业关注的指标就是生产和销售，关注的是销量、产值和成本，往往忽略了综合利润，而综合利润则是由企业管理的各个子系统综合作用才形成的，这里面不仅仅包括生产系统、销售系统，还有战略决策系统、市场策划系统、研发系统、采购系统、品控系统、人力资源系统、财务系统、行政管理系统、企业运营监控系统等，还有支持这些专业系统的信息化系统、智能化系统、数字化系统等，这些系统都是相互配合、综合作用的。

第三是决策的短视性。小农生产只关注眼前利益，不关注长远利益，只关注现实的收益，不会关注持续的收益。而现代企业管理则必须兼顾近期与远期利益，有很强的规划性和计划性。产品研发需要规划，市场策略和产品推广需要规划，设备更新改造需要规划，人才梯队建设需要规划，资金使用安排需要规划。早规划，早准备，就少失误，走得远。

改造小农意识是一个迭代过程，是一项长久工程，中国的第一代企业家很多是从农村走出来的，他们做企业的方式也很自然地沿袭了小家庭的生产方式，他们一时很难从小农意识的圈子里跳出来。作为受过现代教育，知道现代企业管理体系的事业部总经理，如果你感到不开心，你可以辞职，但我更希望你担负起现代企业管理思想启蒙的责任，用你们的思想，用你们的行动，用你们的事实和数据去影响老板，最终改变老板。这个过程是痛苦的，难度也很大，但你可以去大胆尝试一下。

（1）用算大账的办法，跟老板讲道理。小农意识的一个具体的表现就是算小帐不算大帐。我们就要算一笔大账给老板看，比如我用一天时间审批了一个新工艺，效率提升了两倍，比我去车间盯一天员工干活，哪个效益更高？比如我通过一个月的努力，从提交文件到环保验收，取得了环保许可证，政府不再对公司实行限产，比我一个人在车间盯一个月，哪个效益更高？比如我用一个季度的时间，审批了绩效考核方案并组织了有效实施，工作效率和业绩完成指标有明显的提高，这比我一个人在车间盯3个月，收益哪个更高？我用6个月时间完成了一项新产品研发，上市之后的利润比传统产品高一倍，请问比我一个人在车间盯6个月，哪个效益更高？任何讲道理的方式，都不如算账，任何算大账的方法，都比算小账要好，老板是非常聪明的人，他们会以结果为导向，做出正确的判断，并从中感受到下属对说服自己的良苦用心，他们会改变的。(www.daowen.com)

（2）用管理系统，让老板感受效率。老板通常擅长通过技术革新、工艺优化和设备改造来提高生产效率，但是并不擅长通过导入管理系统和改进管理方法来提高公司整体运营效率。比如说，老板非常重视通过单独指导员工来口传心授，教会员工操作技能，但是这种方法是传统的师傅带徒弟的方式，而现代企业管理理念告诉我们，要为员工提供工作标准、操作流程以及考核指标，更能让员工自觉地提升工作效率，并且能够批量复制人才。再比如，老板愿意召开生产调度会，每周甚至每天开一次，安排布置生产任务，但是如果每周有质询会，各部门都参加，会议有计划模板，汇报有统一要求，讨论有统一规则，人员整齐，信息全面，效率更高，要比只有生产部门参加的生产调度会更能够解决问题，而且成本更低。

老板通常非常注重业务指标，比如销售收入和生产产量，而忽视管理指标，这是因为他没有深刻认识到管理是业务的支持系统。如果财务核算做得不好，我们的成本就无法精准计算，销售报价的主观随意性就很强；如果我们在采购合同当中不能把采购标准精细化，不能对供应商违规行为进行限制和处罚，那么仅靠采购员的努力，去保证供应商及时交付和质量达标，就是一件非常困难的事情。如果我们的人力资源体系不能把部门职能与岗位职责划分清楚，部门之间的合作就会出现推诿扯皮，影响部门之间的协作效率……

老板请我们这些专业的管理人员加盟公司，就是希望能让我们给企业带来更好的管理思路、管理方法和管理工具，当我们适应了公司的情况，了解了公司深层次的问题之后，我们这些职业经理人要敢于向老板提出改革建议，用新的管理思想、新的管理系统，用实践结果，用事实和数据，去说服老板，引导他改变小农意识，改进管理手段，向管理要效益。

（3）用学习和参观，让老板开拓视野。小农意识的另一个突出表现就是经验主义，认为过去这样能够成功，未来这样也会成功，让他们放弃引以为豪的成功经验是一件十分痛苦的事。

作为职业经理人要创造条件，选择一些标杆企业，多让老板出去走走，参观学习，开拓视野，多借鉴别人的成功经验，以减少自己的探索成本。还要创造一切条件，选择一些高质量的课程，让老板走进课堂，多参加学习，开拓理论视野。有时别人说，比我们说更好，因为外来的和尚会念经。

内因是变化的根本，外因是变化的条件，最终的改变当然是老板自身的反省和觉悟，我们作为高管是促进老板产生变化的外因条件，我们做到了该做到的事情，也就尽到了应尽的责任。如果老板改变，我们就跟着老板一块建设新公司，创造新业绩；如果老板不改变，你也可以选择辞职，这段经历对你的职业生涯来讲，无疑也是一笔宝贵的财富。