【案例】我们公司学习和导入了阿米巴模式，已经有两年了，应当说起到了一定的积极作用，比不导入的时候强了许多。但是我们在实践当中也发现了几个问题，比如我们的内部核算无法量化和精准，“巴”之间议价比较困难，大家非常计较，甚至算小账不算大账，让“巴长”分配利益给下属也出现了不公平的现象，而且实用会计制度和我们的会计制度是两套体系，有些数据对不上，请问阿米巴是运营模式吗？适用所有公司吗？导入时应该注意什么呢？

【解答】阿米巴是一种变形虫，比喻为公司内部最小的核算部门。阿米巴经营模式是日本“经营之圣”稻盛和夫先生创造和发明的管理模式，它以“敬天爱人”为管理哲学，以“人人成为经营者”为目的，以“提高心性，拓展经营”为原则，把公司内部划成若干“小巴”，以实用会计制度为工具，实行“小巴”之间内部议价，独立核算，用“小巴”利益最大化实现公司利益最大化。阿米巴模式是运营模式，而且是非常高级的运营模式，但它并不适合所有的企业，特别是心性不高、管理较弱的中国成长型的企业。

（1）“阿米巴”要求玻璃般透明的经营。稻盛和夫先生强调的经营理念之一就是像“玻璃般透明的经营”，既然是各个“小巴”之间实行内部核算和交易，那么公司所有的财务数据必须是真实而透明的，比如销售向生产购买产品，他们之间要进行议价，那么生产的成本是多少？销售的成本是多少？公司的利润是多少？所有人都应该非常清楚。但是在某些企业财务是不透明的，也不便于透明，所以“像玻璃般透明的经营”很难普遍实行。如果拍脑袋做决策，数据不精准，那么我们的“阿米巴”就失去了实际意义。

（2）“阿米巴”是一种心性修炼的方式。阿米巴强调各“巴”之间进行内部核算和议价，包括行政部、人事部、财务部，所有的部门都应该成为利润中心。但是双方如何议定价格呢？对方是否愿意支付这个价格？这在中国企业比较难。比如行政部管理公司会议室，各部门要使用会议室就必须要交租金，请问各部门是否愿意支付这个费用？再比如，人力资源部为技术部招聘员工，请问招一个人需要多少费用，双方怎么议价？(www.daowen.com)

阿米巴同时还强调部门核算出来的利润不能与员工的收益挂钩，也就是说各个“小巴”挣了多少钱都是账上的数字，不能拿出一部分作为员工绩效奖金来分配。在中国的企业，如果核算之后的利润不能跟员工的收益挂钩，员工就不会有积极性执行这个系统。

我们还是没有搞懂“阿米巴”到底是什么，其实稻盛和夫先生已经说得很清楚了，“阿米巴”是一套心性修炼的道法，而不只是一种管理方式，更不与员工利益挂钩。修炼什么心性呢？就是稻盛哲学，就是“敬天爱人”，就是“自利利他”，就是“六项精进”，就是稻盛合夫先生所说的“活法”，希望大家有时间好好读读稻盛合夫先生的专著，了解他的传奇人生，从中体会他精彩而深邃的思想。

（3）打好管理与文化基础，再上“阿米巴”。什么时候才适合导入“阿米巴”呢？一是基础管理做好，二是心性得到提升。所谓基础打好，就是我们企业的战略、人力资源、财务、运营等最基础的管理要做好，如果一家公司部门职能、岗位职责、考核指标都不清晰，薪酬绩效考核制度都没有，基础的统计工作都做不好，计划与目标管理都缺乏体系，也就是说管理基础太差的时候，就不要先上“阿米巴”。要先沉下心来，做好基础的运营管理系统，修炼几年等时机成熟了再说。所谓心性提升，就是员工要具备为客户着想的职业道德、认真敬业的工作态度、互利共赢的契约精神，把工作当成一场生命的修行。目前大多数中国公司还处于亲情文化阶段，有些公司正在转向执行文化，还没有达到职业文化，更没有达到智慧文化，稻盛合夫先生的文化是智慧文化，是和谐文化，是很高层次的人生境界。