【案例】我们公司有总部，下设9个部门，3个事业部，我是其中一个事业部的总经理，事业部独立核算，销售、采购、研发放在公司总部统一管理。我参加了5i运营管理系统的学习，感觉非常好，非常适合我们事业部的管理实际，我也相信会大大提升我们事业部的效率，但是总部领导没有学习过，公司总部也没有上运营体系，请问我们自己部门独立运行体系行不行？

【解答】行，但是会受到一些制约。5i运营管理体系主要分为一级5i和二级5i，一级5i是公司级运营体系，二级5i是部门级运营体系。如果一家公司推行5i管理系统，应当先做公司级5i运营体系，再做部门级5i运营体系。导入系统，改变思维，改变习惯，这无疑是一场变革，而大部分管理变革都是自上而下的，这样的变革才能成功。你先学习了，先在部门推广尝试是值得鼓励的，也是可行的，当然由于上下体系不衔接、不匹配，一定会制约你的体系推进，不过先做一个样板出来，给总部看一看，也不失为尝试的一个目的。

（1）上下5i对接，体系才能打通。我们在给集团化公司进行5i运营体系咨询的时候，都是先做总部各部门，再做下设的子公司、事业部或项目部，这样上下对接，体系才能打通。因为集团总部对下属子公司的职能定位是决策、监督、服务，总部各部门之间的职能划分、岗位职责定位、绩效指标考核，以及各项工作流程的设计、监督、考核和改进，都会对下属子公司、事业部产生重大影响。比如月度质询会应当事先由事业部开，然后再到集团去开，如果集团不开，或者时间对不上，那么事业部的工作计划就无法得到集团的审批。再比如事业部的一些工作流程与集团总部各部门的参与度就有关系，如果事业部设计好了流程，准备按照流程操作，但是涉及集团时，总部对此没有概念，依然是人治，依然是靠人协调，势必在思想方法和做事方式上产生冲突，最后导致事业部流程化进程受阻。如果总部先5i化了，再往下延伸就会顺利很多。

（2）拉着总部一块练，事业部可以闭环。如果从事业部开始导入和训练5i机制，那么就要得到总部的认同，授权事业部总经理可以调动与其工作相关的集团部门经理参加训练。总部这些部门，在参加事业部运行体系训练时，应当被视为事业部的部门，应当归事业部总经理调配。比如在召开月度质询会时，总部与事业部有关系的财务、采购、销售、技术4个部门的领导，也要以事业部经理的身份做月度汇报，加上事业部原有的行政人事、生产、品质、仓储物流等部门，形成了事业部内部的运营管理闭环。(www.daowen.com)

（3）做个榜样给总部看，实践可以证明一切。我在上课的时候，经常发现一些高管是自费来上课的，我问为什么老板不给你们出钱，他们会一脸的苦笑。这说明什么呢？说明老板对学习、对管理，只是口头重视，实际上根本不重视，但我们高管的表现非常优秀，你出钱更好，你不出钱我自己出，我把我的部门做好，我把我的能力提升上去，这是非常有独立人格的做法。

总部不改，部门改，总部不动，部门动，这个过程一定会出现不协调、不顺畅，甚至不理解的现象。部门经理不要为之所动，坚定不移地贯彻执行5i运营体系，用实际行动和不可否认的事实，来向总部和其他部门证明，上体系和不上体系有很大不同。最好的结果就是可以说服总部学习和执行5i运营管理体系，然后各部门再随之跟进，公司上下努力，5i体系会快速落地。可以接受的结果是部门内部实行5i，也会实现效率提升和业绩提高。当然作为部门经理，通过学习与实践，自己的能力得到了提高，视野得到了开拓，对自己的职业生涯也是一件好事。