【案例】我们企业是国企改制过来的，原来的“官本位”思想还比较严重，论资排辈，讲究级别，特别耽误事。一次生产部在执行工艺流程检查当中，发现技术部下发的工艺不适合生产，要求技术部进行改进，技术部认为生产部没有资格给他们下达整改命令，应该去上报总经理，由总经理来决定是否让技术部进行修改。于是就报到我这里，我到现场进行了实地调研，发现工艺图表确实有问题，就把技术部经理叫到现场进行核实，认为生产部的要求是对的，技术部这才同意重新修改。过后我找到技术部经理，他说自己知道生产部提出的要求是合理的，但是他觉得都是平级部门，凭什么他对我下达整改命令？请问平级部门能下达命令吗？

【解答】当然能，在我们日常运营管理当中，各部门之间配合协作完成一个结果，这是每天都在发生的管理行为，但是有些企业的部门职能界定不清晰，授权不明确，流程又不完善，导致部门之间合作会出现一些矛盾。通常大家的习惯是请示上级，由上级来发号施令，告诉这两个部门或者几个部门该怎么合作。请示上级越多，运营效率就会越低。问题出现了，部门都是平级的，能不能给别的部门下命令呢？答案是可以的。

（1）谁是客户谁就有权利下达命令，但必须符合共同的规则。部门之间是互为客户关系的，我们称之为“内部客户”。关键是在执行过程中，搞清楚谁是谁的客户。比如说销售给生产下任务就是一个命令，当然生产要做订单评审，如果评审通过，就必须坚决执行。再比如生产给采购下任务又是一个命令，采购当然需要审核，如果审核通过，也必须坚决执行。因此，从销售和生产来讲，销售是客户，从生产和采购来讲，生产是客户。谁是客户，谁就有权力发布命令。

那么，其中的生产评审和采购审核，是不是可以拒绝和修改呢？当然是可以的，但这不能凭个人的主观意见，而是靠公司的规则。比如生产发现销售与客户的意向合同不合理，依据我们的产能，应当是10天的订单，销售却定了7天，这时生产有权力要求销售与客户重新讨论订单，保证质量和交期就是公司的规则。这个规则需要我们在流程执行中严格遵守，这就是订单评审过程，通常第一步是销售与客户达成意向订单，第二步是生产部评审订单，第三步是销售部与客户最终签约，第四步是销售给生产下订单。从这个过程来看，销售部与生产部其实是互为客户的，只不过在谈订单时，销售部应当把生产部当成客户，在执行订单时，生产部要把销售部当成客户。

（2）谁是归口谁可以下命令，但必须为参与部门创造条件。所谓归口管理，就是部门之间在完成一项工作的过程当中，有一个部门负总责，这个部门就叫归口部门。比如说客户对质量投诉了，我们公司可以规定由客服部来做归口部门，那么涉及谁进行整改，必须要听从客服的命令。任何部门不能以自己部门工作忙而不予配合，甚至要放下本部门的工作去完成整改，最后由客服部向总经理汇报整改达标的结果。在这个过程中，客服部也必须把参与整改的部门当成客户，要做好准备，为他们解决问题创造一切必要的条件，以避免耽误其他部门的工作。比如要准备充分的资料，把客户对我们的质量投诉展示出来，如果要开改进会，必须提前发出会议通知，公布会议议程，提前传递会议资料，让大家明确问题、看到资料、做好准备，这样会议效率才会更高。(www.daowen.com)

（3）制度说了算，原则说了算。生产当然可以给采购下达采购命令，但是如果你今天想用，就马上让采购部去采购，那采购部可能是来不及的，所以要按照两个部门约定的采购制度，明确采购的数量、品种、规格、品牌和交货时间，以及提交计划的提前时间，确保采购部一次性审核通过，这就是按照制度执行。

不能说，我是客户，我想怎么干就怎么干，一切由制度说了算，没有制度我们可以建立和完善制度，或者由原则说了算。有人说原则是空的，其实不是这样的，比如说“以客户为中心”的原则，比如说“质量第一”的原则等。

比如生产部说订单需要10天，而销售说必须7天，如果我们要求10天，客户就不会给我们下单。出现这样的冲突怎么办？好像大家都在以“客户为中心”，其实是大家对什么是以“客户为中心”的理念认识不一致。公司的原则很清楚，不是客户所有的要求我们都要满足，如果满足客户的要求后，公司没有利润或者违背公司高品质的战略思想，宁可单子不做，也不能违背我们的原则，这就是原则说了算。

同时我们也要给客户讲清道理，我们公司的宗旨是质量第一，你们也是质量第一，所以我们两家的理念是一致的。如果要速度可以，但是我保证不了质量，请问我们可以讨论降低质量标准吗？客户同意就合作，不同意就不合作，在原则问题上不让步。即便这个客户最后不合作了，也未必不是一件好事，我们可以把精力放到高端客户上，倒逼我们开发更好的客户，创造更好的利润。当然，如果客户同意10天，说明我们在质量理念上是一致的，我们就是长期战略合作伙伴。