【案例】我们是做化妆品生产与销售的企业，已经有17年历史了，主要的营销渠道是经销商和电商，当然也有一部分直营店，主要是为经销商做样板和配给服务的。过去几年，由于市场空间非常大，公司销售业绩非常好，从去年开始业绩明显下滑，连续6个月下滑了30%。一方面市场充分竞争的阶段已经开始，化妆品行业虽然有增长，但全行业已进入红海；另一方面我觉得公司的营销和管理也出现了问题，但到底是什么原因我也分析不出来。请问业绩下滑到底是什么原因呢？

【解答】我们来一起分析一下业绩下滑的原因。首先，从宏观上看，我们的战略、策略、商业模式、年度计划是不是出现了问题，这是大方向、大前提，如果战略出问题，后边怎么努力也不会有好结果，比如产品竞争力不行。其次，从中观上看，我们各部门对销售部的支持是不是全力以赴，销售是龙头，是尖刀连，但是如果没有生产、技术、采购、品管、行政、人力、财务等部门的全力支持，销售是做不上去的。最后，从微观上看，销售部本身团队建设和部门管理是不是出了问题。

（1）领导是不是出了问题。营销总监或者销售部长是否胜任这个职务，主要看4个方面：价值观、领导力、业务知识和技能、心理素质。比如销售部长认为市场太低迷，客户太挑剔，行业都这样，我们怎么努力也不行，这就是价值观出了问题。如果他只知道自己干，不会带团队，是个“大侠”型人物，那么就是领导力出了问题。如果对公司的产品知识、业务模式，以及推广方式不熟悉，就是业务知识和技能出了问题。如果心理承受力不好，情绪化现象比较严重，一遇到压力就抱怨，或者退缩，说明心理素质不好。价值观出了问题，总经理要与他坦诚沟通，达成共识；领导力出了问题，要派他去学习，并拿出管理团队的行动方案；不了解产品知识和销售技能，技术部长、总经理要对他和团队进行培训并考核上岗；心理素质出了问题，让他自我疗愈，在潜意识中接受现实，发现优势，每次进步都要自我奖励，逐渐走出心理阴影。

（2）从5i来分析，营销运营管理是否出了问题。首先要弄清楚销售部长的月计划是不是符合公司战略，是不是符合总经理的要求，是不是符合内外部客户的要求。销售部长的月计划通过公司质询会之后，回到本部门是否分解到各区域主管，是否分解到各个业务员，做到千斤重担众人挑，人人头上有指标；业务人员是否都愿意承诺完成这些目标，并愿意公开自己的承诺。

销售部是否有符合公司实际并且行之有效的业务流程，包括《经销商服务管理手册》《电商营销关键业务流程》《直营店业务操作指南》。在《经销商服务管理手册》中还应当包括《经销商开源流程》《促销活动管理流程》《新品发布会管理流程》《经销商培训管理流程》《经销商合作协议签定管理流程》《经销商铺货指导管理流程》《经销商退换货管理流程》《经销商返点管理流程》《经销商违规处理流程》等。这些流程应当由营销总监或者销售部长起草，需要其他部门经理参加，由他们组织讨论和会签，由他们推广试行和培训，如果再出现问题时，由他们负责优化。

优秀的营销团队都有自己长期成功的经验积累和方法传承，都有自己的独到之处，记载自己成功的流程、话术和案例。在平时工作中，各级领导必须要团队提前自我退后，流程提前个人退后，用流程训练和复制团队，在复制中优胜劣汰，打造一支高度职业化的执行团队，打造为业绩而战的团队。(www.daowen.com)

要训练业务员进行自检，养成业务员在给客户结果之前，要亲自检查3遍再交出去的好习惯，告诉销售团队，做好自检就是对自己负责，就是对客户负责。比如在拜访客户之前就要做好自检，大到销售策略熟记于心，小到名片放在兜里。各级主管要对员工的执行过程进行检查，在检查中要做到及时发现、及时改进、及时提高。比如每天要求业务员上交日报，但必须抓取10%~20%的汇报亲自进行回复，对优秀的、成功的案例进行表扬、总结和推广，对没有完成业绩的要给出建议和鼓励。销售部门内部可以成立督导小组，有专人负责对各区域落实公司营销策略、价格政策、经销商支持、业务员训练等方面进行内部第三方督导，他们具有检查复核、及时奖惩、督促改进和建议调整人员的权力。销售团队就是“作战部队”，督导小组就是“纠察队”。

奖励机制设立是否合理，是否具有刺激性，是否能体现双赢，这些体现在薪酬管理制度和绩效考核方案当中，由公司与员工共同商定，这属于人力资源管理体系的内容。如果是成熟的、过了试行期的奖罚制度，就应当立即兑现，每周小兑现，月度中兑现，年度大兑现。销售团队要设立各种各样的奖励项目，以激励表现优秀的员工，除了绩效提成之外，我们还可以设立“销售状元奖”“新品推广奖”“感动客户奖”“最佳内勤奖”等。当然对于连续不完成业绩，又没有积极主动工作态度的员工，在给予一定的宽限期和帮扶之后，依然没有提升的，也要依法辞退。

如果连续几个月出现业绩下滑，或者相同的错误重复发生，我们就要开专题改进会进行研究，改进的基本逻辑是：先明确问题，再分析根本原因，制定改进的方法和措施，最后做出新的承诺，包括结果定义、完成时间、责任人和协助人。责任人将新的结果定义放在自己的周、月计划中，把i5变成i1，以终为始，再来一次5i的循环。到了i4我们再看一下改进的结果是否达到了预期，如果达到了，说明我们的改进成功了，就可以把这个经验变成新的模式或者标准，直接到i2当中去复制。如果没有成功，我们就再来一次专题改进会，再走一次5i，到了i4再总结一下。如果还没有成功，我们就要做出决定，要么调整决策，要么调整人。

总之，销售业绩严重下滑，可能是销售部门的问题，可能是各部门支持的问题，也可能是高层决策的问题，但是绝不允许将销售业绩不好归结为外部原因，然后自己不作为，消极等待。外部原因客观上是存在的，我们改变不了外在原因，所以只能改变我们自己。