【案例】我们公司也有周月例会，但是汇报计划的时候，讲的都是比较空洞的、日常的工作内容和安排，做总结的时候也是讲理由的多，推诿扯皮的多，分析原因、制定措施的少，承诺结果的更少，所以我们的会议多半成了讨论会，最后也没有什么结论，不了了之，流于形式，大家也不愿意参加。请问如何开好周月例会呢？

【解答】表面上看这是一个会议问题，本质上看是公司缺少完整的运营体系以及训练过程的问题。在5i运营体系训练过程中，我们强调周月例会是公司战略分解之后，通过每周每月节点把控，及时检查纠偏，确实保证战略正常执行的会议，这是一个问责的会议，不是一个讨论的会议，其中有许多的基本原理、方法、工具，要求总经理和中层干部掌握使用，才能达到提高效率、聚焦战略、确保结果的会议目的。

（1）汇报有模板，不说题外话。无论是汇报周报、周计划，还是月报、月计划，一定要有固定的模板，这个模板每个部门经理都是一样的，其中的内容是不一样的。比如在梳理人力资源体系之后，把岗位职责与KPI考核指标放到月计划模板中去，这样大家汇报周月计划时，就围绕着自己的职责来汇报，而不会想到哪说到哪，不需要自由发挥，而是用表格的形式再现出来，让大家一目了然。同时我们有固定的汇报话术，三言两语把汇报讲清楚，不用一条条地念，大家需要看什么，有专职的秘书给大家展示。同样在汇报周报周计划的时候，也是完全按照报告中的内容念一遍就行了，主要是对没完成的工作进行总结，汇报没有完成的原因、改进措施、新的承诺，要求不问不答，不主动解释，也不偏离报告范畴。如果发现相同的错误重复发生，而且事情重大，需要认真讨论与研究，总经理应当宣布此事不再质询，打完KPI分数之后，三天内召开专题改进会讨论，千万不要把质询会与专题改进会混淆在一起，否则讨论了大半天也不会有结果。

（2）会议有主持，跑偏纠回来。5i训练要求周、月质询会必须有专人主持，要么是总经理，要么是COO，必须有主持的流程和话术，主持人必须对讨论过程进行有效控制，要控制主题，要控制时间，还要纠正说话人的态度，以保证周、月质询会能够保质、按时完成。比如销售经理在月计划当中承诺完成1000万元，下面就会有干部质询，问销售部经理打算如何完成这1000万元？这种提问就是明显的跑题，主持人必须立即打断这种提问，我们只关注这个1000万元是不是公司战略要求的，是不是总经理希望的，如何完成不在质询会上讨论，如何完成是公司营销策略和营销方法的问题，属于i2的问题。如果你想了解他是怎么完成的，请你在会后当面请教。(www.daowen.com)

（3）只说同意与否，尽量不解释。占用会议大量时间的是一些无效的沟通，最突出的表现就是做决策的时候，不说同意也不说不同意，而是解释一大堆，最后也不知道说什么。还有一种情况是表明了同意或者是不同意，但是又来了一番详尽的解释，这是一种不好的心态，就是生怕别人不理解自己为什么这样做。其实常在一起工作的团队彼此之间是有一定默契的，如果会上达成了一致就不用过多解释，当然如果理解上有一定的难度，也可以做短暂的解释，让对方听明白即可，不要长篇大论。比如销售部长的月计划承诺销售金额完成1000万元，总经理提出质疑，认为这个月应该完成1200万元，那么销售部长要表态同意或是不同意，如果同意就不用再做解释；如果不同意，简单说明一下理由就可以了。下属能够承诺的结果是我们要的，那我们就相信他，这个计划质询就到此为止。

如果意见不一致，双方可以简单陈述一下自己的理由，但不做过多的辩论，如果最后双方不能达成一致，那么就下级服从上级，如果不想干了，那就会后好好坐下来谈一谈。周质询会的标准是每个部门用时7~8分钟，月质询会上每个部门用时12~15分钟，这个时间包括汇报总结和汇报计划，也包括与会人员的质询。