【案例】我们每月都开工作例会，各部门经理要汇报上个月的月报和下个月的计划，然后总经理要进行点评，需要修改的地方，当场讨论修改，最后形成决议。我们开会的时候基本上就是老板在说，干部在听、在记，老板不问干部不答，这样的讨论方式对吗？怎样才能让部门经理多说呢？

【解答】学过5i运营管理的同学都知道，我们的例会叫月度质询会，形式上也是由部门经理汇报上个月的月报和下个月计划，但是我们会发现，会上总经理和部门经理同样都要发言，而且部门经理发言的次数还更多。所谓发言就是对汇报人的月报或者月计划提出质询，讨论一致以后，现场进行修改，以保证月报和月计划符合公司的战略需求和各部门的要求。这种效果是如何做到的呢？

（1）从“我说你记”，变成“你说我审”。虽然有些企业月度例会是由部门经理提交月报、月计划，甚至要逐个汇报，其实总经理并没有提前看，也不想看，不认真听，在会上依然凭着自己的记忆、判断和想法，去安排各部门的工作，结果各部门经理就会埋头记录，根本就没有时间去思考总经理安排的工作。当判断不能完成的时候也不敢说，因为总经理一个人在那讲，完全是命令的口气，大家只有记录的份。最后总经理问“你有什么困难吗”，大家会一脸茫然，赶快说没有。这就是传统意义上的“我说你记”，或者叫“我说你干”，干部完全是被动的，总经理完全是随机式发言，通过的月报、月计划质量也不会好到哪里，而且公司的文化氛围也不是平等尊重、互利共赢、相互承诺的共创文化，而是老板一言堂的“权力文化”“大哥文化”。

更糟糕的月会，就是连一个计划也没有，完全由老板安排工作，一番讨论之后，出了一张会议纪要，老板也不知道说了什么，干部也不知道承诺了什么，发下去也没人看，这个月会实际上没有什么结果。

5i管理模式对质询会有特殊的要求。首先，部门经理要经过训练，提交高质量月报、月计划，开会前一天发给COO或行政办预审，再发给与会人员，要求大家提前看并准备问题。在质询会议过程中，首先由汇报人汇报月报、月计划，总经理、COO和各位部门经理现场质询，最后质询结束，总经理审批通过。质询过程中，我们要求总经理和各位部门经理紧紧围绕汇报人的月报和月计划提出问题，给出具体建议，不做过多讨论，不跑题。出现跑题现象时，总经理或者COO要立即制止，包括总经理在内，都不说与业务和结果无关的话题，以保证会议的质量。由于部门经理在深思熟虑后提交了月报、月计划，所以与会人员提出质询的意见就不会有很多，由于月报和月计划是格式化的模板，汇报人少什么、漏什么，一眼便可以看出来，总经理不需要临场发挥，也不用前思后想，能够轻松看出部门经理的汇报是不是我要的，达到“你说我审”的效果。(www.daowen.com)

这不仅仅是一个开会方式转变的问题，而是一个文化转型的问题，从过去的“你让我干”变成现在的“我想干”，这才是“自运营”管理的基本特征。

（2）以客户名义提问并禁止私下讨论。我们过去在开月度会的时候，经常会出现有的干部对老板说，这个事情会上不讨论了，我和某个部门经理会后私下讨论和解决，总经理一般也就同意了。其实这是非常不好的一种习惯，因为这两个部门私下讨论就会屏蔽大家的信息，这些信息可能与各部门都有关系，我们提倡的是把所有的问题，包括部门之间合作的问题、矛盾的问题、冲突的问题全都摆到桌面上，公司要严格禁止部门经理会上不说会下议论。在透明化管理的今天，信息对称是管理最重要的原则，质询会就是要互通信息。比如采购部长汇报的时候，生产部长可以以内部客户的名义，对他的采购计划提出质询意见；人力资源部长汇报的时候，技术部长可以以内部客户的名义，对他的技术部招聘计划提出质询意见；财务部长汇报计划的时候，销售部长可以对财务部通报的收款入账信息情况，提出质询意见……

任何一个部门的月报和月计划都与其他部门有各种各样的联系，作为内部客户要提出跟你相关的月计划修改意见，也要对月报中没有完成的工作提供更好的解决方案，帮助同事完成下个月的业绩目标。在这个过程中，当然会以总经理和COO的质询为主，不过发言最多的应该是各部门经理，这是一种正常的开会状态。