【案例】经过十几年的奋斗，我们从一家小公司成长为中型企业，但是目前发展受到了一些制约，跟我一起创业打拼的中层经理们，还是像以前那样只想自己干，不愿意带团队，也就是愿意当“大侠”，不愿意当“教练”。我几次劝说他们，给他们讲道理，他们口头上答应，但是一进入工作状态就又变成了“大侠”，自己干得欢，员工扔到了一边，这势必影响未来的团队成长和持续发展，请问该怎么办？

【解答】这个世界上最难改变的就是人的思想和习惯。从创业期到发展期，我们的干部当“大侠”已经习惯了，突然让他转换角色训练员工，当好教练员，是一件非常难的事情，但是并非不能做到。首先，作为老板就要以身作则，因为我们本身就是“大侠”的领头人，如果我们不改，寄希望于下属改，是不现实的。其次，我们要建立一些机制，比如不让中层经理亲自做业务，他的绩效提成建立在团队总业绩的基础上，这样他就会把精力放在团队培养上。最后，做对比实验，一个“大侠”自己单干，一个“教练”训练团队干，看谁的业绩做得好，我们用事实和数据来说话。

（1）老板以身作则，先变成“教练”。中层转不转，关键看老板，因为我们老板过去就是“大侠”，所以我们才培养出许多“小侠”。过去公司小，员工能力不强，老板就容易冲到一线，甚至会埋怨员工动作太慢，学习太笨，不如自己冲上去干得快。这种习惯其实潜移默化地影响了那些与你共同打拼的创业员工，他们今天成了公司的中层领导，身上或多或少都有老板的影子。老板必须先向大家表态：我要从“大侠”变成“教练”，你们必须跟我一起转变，如果谁不变，我就让他一辈子当超级员工。老板必须说到做到，团队靠前，自我退后，抑制自己向前冲的本能，凡事要安排下属、监督下属、听取信息，指导下属工作，除非重大事件、特殊情况或者例行巡查，尽量少到一线指挥，更不要代替下属工作。要学会让自己坐下来、静下来，通过计划和审批发布指令，通过业务流程训练团队，通过信息系统掌控公司。当老板的要记住，代替员工工作就是剥夺员工成长的机会，这不是对员工的爱，而是对员工的害。

（2）用机制引导中层当教练。过去中层经理与员工一起做业绩是公司快速发展的需要，但是从公司长远发展的角度讲，中层经理必须退回到教练的位置，把过去的个人业务交给团队去做。同时公司要修订绩效考核方案，主要的原则是中层经理的绩效提成以团队总绩效作为基数，也就是说团队的绩效做得越多，中层经理个人拿得越多。通过这样的机制，引导中层经理把精力放到团队能力培养和业绩提升上，用利益机制推动从“大侠”到“教练”的转变。在实行这一机制的过程中，要特别注意细节和过渡，比如销售部经理把自己的客户交给下属业务员去做，他是不愿意的，公司可以这样规定：业务员做销售经理转交客户成交的，一年之内70%的提成仍然归销售部经理，第二年50%归销售部经理，第三年全部归业务员个人。公司对销售经理过去的付出有一个交代，同时又顺利实现了从个人做业务转向训练团队做业务的角色转变，业务人员从中也得到了成长，公司业绩将会整体上升，打下持续发展的良好基础。(www.daowen.com)

（3）最好的说服是对比实验。如果一个中层经理经过教育后还是不愿意带团队，但是他热爱工作，对公司又非常忠诚，那么就让他自己单干好了，甚至可以让他一个人成立一个部门。同时，老板可以选择一位愿意带团队的中层，用教练的方法训练团队，老板还要教会新领导做流程，教会他用流程复制团队，要有意识地训练他的领导能力，在计划安排与分解、过程检查、奖惩考核员工、改进团队问题、做好团队文化激励等方面给予指导。几个月之后我们再看一看这两个人的收入到底谁多谁少，当然还有一种收益是“大侠”所没有的，就是团队成员的爱戴与尊重。

如果那个“大侠”能够转变，愿意带团队，则重新回归领导岗位，重新组建一支团队，老板就会有两个“教练”带两个团队；如果他不愿意当教练或者自认为没有教练能力，就说明他只能当超级员工了，那就让他去当超级员工好了。