【案例】我们是一家小公司，但是随着人数逐渐增多，管理出现了混乱，做流程成为现在的重要工作，可是到底由谁做流程呢？我们公司员工的文化水平都不高，所以现在的情况是由人力资源经理来做流程，我作为老板来把关，请问这种做流程的方式正确吗？

【解答】这个方式不正确，正确的方式是由归口部门经理或者主管来做流程。做流程不是看谁的文化水平高，而是看这个流程归口管理在哪个部门，就由这个部门的经理负责起草。接下来的问题是，我们如何训练中层或者主管去写流程，写了流程之后如何让流程顺利落地，这才是我们要达到的通过流程提升效率、提高能力和复制团队的目的。

（1）流程的归口管理。公司的流程要按照职能归口，放到各部门进行分门别类的管理，这个归口管理包括流程起草、组织讨论、优化和培训，归口部门经理是第一责任人。比如，财务类流程归财务部长管理，营销类流程归销售部长管理，生产类流程归生产部长管理，技术类流程归技术部长管理等。公司内部的流程不能没有人管理，不然的话，就没有人发起流程，员工不知道如何操作。同时，有了流程不优化，时间长了，流程就不适应公司情况了，所以我们要求所有的流程要有归口管理，同时在公司的信息平台中，有专门的流程文件归类，便于员工查找并遵照执行。

（2）训练中层写流程的能力。中层经理如果不会做流程，他怎么能理清工作思路？他怎么会知道如何与别的部门协作？他拿什么去训练员工？所以写流程是中层的一项基本功，每一个中层必须要学会写流程的思想、方法和工具。

在实践中，我们经常会发现，当几个中层坐下来，写一个平时大家合作的业务流程时，他们写得都不一样。比如，《原料采购流程》就有许多不同的写法，有的把质检放到前边，有的把入库放到前边，有的是先付款再取货，有的是先取货再付款，对业务工作不理解或者理解的不一样，是中层不会写流程的主要原因，这需要了解流程的知识，掌握写流程的方法，知道流程设计的基本原理。(www.daowen.com)

流程是做事的顺序、方法和标准，其意义是复制模式和团队，目的是创造客户价值。流程的方式主要有几种，一种是图示法，另一种是文字法，这需要工具和模板，以及专业化的培训才能做出来。老板要学习如何做流程，然后教会中层干部做流程，或者请老师来帮助中层经理进行训练。总之，中层经理必须掌握做流程的知识、原理、方法、模板和工具，然后才能起草流程、组织讨论流程、培训员工，最后让自己成为真正的流程归口管理者。

（3）流程最后要变成员工的习惯。中层经理最大的问题是只会当“大侠”，不会当教练，也就是说愿意自己去做，不愿意耽误时间去教会员工，这其中有个人显示“存在感”的心理，也有“教会徒弟饿死师傅”的小农意识，其结果是员工素质两极分化。当自己的能力和精力有限，团队又没有成长起来的时候，自己的业绩提升就会受到制约，遇到瓶颈。从长远来看，聪明的中层会把自己的成功经验变成流程，然后不断训练团队、复制模式、解放自己，部门的业绩会越来越好，同时自己的管理会越来越轻松。

公司可以通过看板、流程手册、ERP等方式呈现流程，当员工问干部该怎么做的时候，我们的中层经理只回答一句话——看流程，请员工去看流程，而尽量不要问自己。当部门之间出现推诿扯皮的时候，归口的部门领导也会让大家去看流程，而不要找领导出面协调；当发现员工出现操作失误的时候，要拿出流程一一对照，查看到底哪个环节出了问题……这就是训练员工。当员工不再问领导，而是问流程的时候，当员工不再看流程，就能够正确操作的时候，流程就变成了员工的习惯，流程训练就成功了。