【案例】我们公司已经开始导入训练5i运营体系，但是我发现部门经理写的周、月计划，要么是一些日常琐事，要么是一些重复性工作，没有重点，也不知道重点，总经理在质询会上要花费大量的时间指出他们的工作重点，有时候总经理也指不出来，这就导致中层经理的周、月计划写得非常平淡，没有多大意义，遇到这种情况，该怎么办？

【解答】主要原因是总经理看不出下属计划中的问题。从干部的角度讲，过去我们习惯了总经理布置工作，中层经理做记录和承诺，虽然有些公司也是中层经理提交计划，但实际上总经理根本不看，开会时还是总经理重新说一套。现在我们要求中层经理提交自己的计划，这是一个从“你要我做”到“我要做”的巨大的文化转变和思维转型，不是所有人都能够马上适应。这时候，总经理就显得非常关键了，如果总经理不懂得做计划的基本原理与方法，就看不出问题，如果制订了低质量的计划，那后边的结果也不会好到哪里去。

（1）计划要满足“四个需要”。首先，要看是否满足公司的战略需要，如果跟公司战略无关，就不要上月计划，比如销售部长每月的计划销售额，就是公司战略的分解。其次，要看是否满足总经理的需要，也就是站在总经理的角度，想一想他会要什么结果，比如技术部提交给客户的技术解决方案，总经理要的是客户确认之后的。再次，要站在内部客户，也就是各部门经理的角度，判断他们都需要什么，比如人力资源部长要判断哪些部门需要招人，以此来做好自己的招聘计划。最后，站在外部客户的角度，看看我们的客户需要什么，比如质检部长要根据客户的需求修订质量检验标准，以达到客户检验一次性通过率100%。这就是计划要满足的“四个需要”，所有人写计划，都以此为出发点，就不会出现那些日常琐事。

（2）做计划要“瞻前顾后”。如果公司缺乏年度计划，总经理也没有明确的指示，那么部门经理就突然不会写计划了，他们想不起来要做些什么，这时我们要给他们一个提示，就是“瞻前顾后”。

所谓“瞻前”，就是在制定月计划的时候，在想不起做什么工作的时候，先想一想前一个月或者前几个月，有什么工作没有处理完，还有哪些“欠账”。比如，已经出现的客户投诉是否处理完？积压的产品是否销售完？没有完善的制度是否需要完善？缺少的团队成员是否需要招聘？已经出现的一些安全隐患是否应该排除？如果有，那么要列入下个月的计划中。

所谓“顾后”，就是在制定月计划的时候，在想不起来有什么工作的时候，好好想一想下个月，或者下下个月，有哪些情况可能出现，我们要提早做好哪些预防性的措施，不打无准备之仗。比如说下下个月公司将进入生产旺季，那么这个月是否要招聘员工进行培训？是否要增加合理库存？比如下个月进入台风季节，那么这个月是否要进行安全检查？比如下下个月要举办大型促销活动，那么这个月是否要制定方案和开始筹备？如果有，那么要列入下个月的计划中。

（3）多一些结果类的结果定义。结果定义分为“职责类写法”和“结果类写法”两种，职责类写法通常是指无法预判下个月的具体结果而采取的比较抽象的结果定义写法，比如生产部长不知道下个月的订单数量到底是多少，所以只能写完成本月生产订单数量，完成率100%，见《入库单》并公告。结果类的写法就是能够判断下个月的具体结果，从而用具体数字来描述的一种结果定义写法，比如生产部经理知道下个月的订单数量是1万件，那么结果定义的写法是：完成本月1万件的生产数量，完成率100%，见《入库单》并公告。我们在计划执行当中，尽量要求各部门经理多写“结果类”的结果定义，否则每个月的计划都是抽象的，都是空洞的，那么执行起来就没有多大的意义。

（4）中层干部要学会“无中生有”。为什么我们的月计划写出来都差不多呢？因为我们许多部门经理认为每天的工作内容都是一样的，没有什么新鲜的，这说明我们的干部缺乏创造力。(www.daowen.com)

比如说财务经理认为，财务工作每天就是核算、核算、核算……生产部长认为生产部每天就是生产、生产、生产……销售部长认为销售部每天就是收款、收款、收款……就会大量使用职责类结果定义，并在过程结果中重复同一个动作。专注重复是对的，但是创新才具有更高的价值，才会提升我们工作的意义。

怎么创新呢？下一步的训练就是要让我们的中层干部学会“无中生有”，在习以为常的日常工作中，寻找更有价值、更有挑战性的事物。

比如财务部每天在核算，但是这个月的工作是销售费用的核算与财务建议的提出，报销售部确认并公告，因为前几个月销售费用有些高，这就是专项费用控制的一个具体结果，比笼统地写“控制公司的成本费用”要好得多。生产部的生产质量出现了严重下滑，所以下一步在生产质量管理当中，要做好质量标准的培训考核与设备检修，培训考试合格率和设备验收合格率就是质量管理中的两个重点结果。销售部要在若干追款当中选择一个难度最大、时间最长的欠款户作为重点，并以此案例为依据制定公司的《追款操作流程》。

挑战更高的目标，做更有价值的结果，这就是计划创新，这是一次思维方式的变革，我们要训练中层领导从平淡中找新奇，从平淡中找价值，从一般中找关键。

（4）总经理要有一双“慧眼”盯计划。部门经理计划写得好不好是一回事，总经理能不能看出问题来是另一回事，如果部门经理本身就没有写好计划的知识和能力，而总经理又缺少一双慧眼，看不出计划当中结果定义多不多、少不少、对不对，那么这个计划从一开始就是低质量的，在以后的执行当中就不会做出好的结果。

从实际操作流程上来讲，各部门经理的月计划应当提前一天发到与会人员的手中，这时总经理必须沉下心来一一审阅，记录一些要在会上提出的问题，做到心中有数。当然更高的境界是站在公司战略和发展的角度，来审视下个月各部门经理的月计划，看看是否全面，是否突出了重点，是否符合你的要求。具体的做法是在质询会上，在部门经理汇报完月计划之后，总经理必须提出质询，并告诉部门经理，我要的结果是什么。如果同意请改正，如果不同意可以进一步讨论，这就是总经理对计划质量的把关，是一家公司5i运营体系高质量的起点。在5i体系导入的最初3个月，总经理都要这样预审和终审计划，以后就可以现场判断计划的好坏，并提出高质量的修改建议。

参加过特训营的同学，要不断翻阅课程教材和课堂当中的训练成果；参加过咨询项目的企业，要不断翻阅我们的《执行宪章》，以及老师审核过的月计划成果。只有反复琢磨、反复训练，我们才能有一双慧眼看出计划当中的问题，通过质询会提高我们的计划质量。