【案例】我们公司要做运营管理，要求每个部门经理都要做月计划和周计划，但是技术部经理说他们的计划做不了，因为市场变化太快，经常出现不可预见的情况，他说的对吗？

【解答】不对，有计划总比没有计划好，有计划还可以有改变计划的依据，如果没有计划，连改变的依据也没有。正是因为有许多不可预见的因素，所以才必须做计划，来控制这些不可预见的因素，同时我们做好超前的准备，把不可预见的因素变成现实的资源，这才是执行的思想。你们的技术部长以这个为借口不做计划，原因可能有三种，第一种是他不会做计划，这是方法问题，我们可以训练；第二种是他认为技术部特殊，是创新部门，是核心部门，地位特殊。这不是不做计划的理由，正因为你是核心部门，你不做计划才会影响其他部门的工作，比如新产品计划就影响营销计划，影响设备更新计划，也影响供应商拓展计划等，你的计划与其他部门的计划有密切的关联性。当然人力资源部的技术人才招聘计划、采购部新材料采购计划、营销部客户需求调研计划，这些与研发部是不是有关系呢？这是一个自我认知的问题，他有些过于自大了。第三种是他不想承担责任，因为承诺了计划就要完成，完不成就要受处罚，但是技术部长存在的价值是什么呢？这是一个价值观的问题。你们公司那位技术部长到底是哪种可能，我不清楚，你自己去判断，但是我建议你先教会他做计划的原则和方法。

（1）技术部是否要做计划，应当问销售部长才行。我们在企业咨询当中也遇到过类似的情况，技术部长认为没有办法做计划，这时老师会问销售部长，你们的新产品什么时候上市？销售部长说10月1日之前，老师又问为什么？销售部长说因为其他竞品是10月之后上市，如果我们晚了，就会失去竞争优势。研发计划为谁服务？当然为销售服务，所以销售提出来的目标，就是研发计划的终点。研发计划必须要做，因为这是公司战略的需要、市场竞争的需要、营销团队的需要。

（2）将计划进行细分，控制过程当中的不确定性。研发部的工作目标确定之后，可以采取倒推的方式将研发计划进行过程分解，比如10月份新产品上市，那么9月份必须完成量产，8月份必须完成终试，7月份必须完成中试，6月份必须完成小试，5月份必须完成样品研发，4月份必须要有研发方案，3月份必须要进行立项，2月份必须要做计划和预算。在执行过程中会不会完全按照这样的分解去执行呢？恐怕不太容易，因为各种不确定因素确实存在，比如说研发资金问题、研发人才问题、研发设备问题、研发方向问题、新材料新工艺问题等。但是我们必须逢山开路，遇水搭桥，对计划实施动态管理，每周、每月的质询会上可以调整我们的计划。出现异常情况的时候，我们要调整计划或者调整计划完成的条件，创造和利用一切资源来保证公司研发计划的正常运行，因为战略高于一切。(www.daowen.com)

（3）计划确定的背后，是一颗承诺的心。做计划的好处有许多。首先，各部门完成月计划是全年战略目标实现的保证，部门计划是公司全年战略计划的支持系统。其次，各部门的计划在时间和内容上都有非常强的关联性，甚至有的部门计划是互为前提的，如果没有研发计划，就没有市场营销策略和公司的销售计划，也就没有后续的生产计划、设备采购计划、品质改善计划、人员配备与招聘计划等一系列计划。最后，计划制定之后，可以减少上下级平时的无效沟通，因为人人知道应该做什么，就不需要相互猜疑和提醒，把精力和时间用在业务上，而不是用在“要做什么”的沟通上，可以大大提高团队的执行效率。

其实做不做计划，既不是一个理论问题，也不是一个方法问题，而是一个决心问题，就是有没有敢于承诺、敢于挑战、敢于超越的决心。