【案例】我是一名“理工男”，我们公司有3个合伙人，我是创始人。当初公司十几个人的时候，我觉得这个总经理当得还是比较顺手的，但是现在已经有40多人了，有业务员、售前工程师、编程员、架构师、客服人员、行政人员、财务人员等，我感到管理有些力不人心了。对内，要解决许多人的问题，要沟通留住人才，要管理项目提高效率，要激励新员工创新，要照顾老员工的情绪；对外，要解决外部关系问题，不但要与客户讨论技术方案，还要与他们讨价还价谈合同，既要维护好客户关系，还要把欠款追回来，还希望他们能给我们介绍客户。每天做内部管理和对外关系处理的事情，就已经把时间全部占满了，再也不能像从前一样专心搞研发了，我喜欢与技术打交道，不喜欢与人打交道，我突然觉得自己很不胜任总经理的职务，请问技术出身的创业者能不能当好总经理呢？

【解答】如果有合适的人接替你，你可以不当，如果没有，你就必须当，而且还要当好。搞技术的人擅长与事打交道，不善于与人打交道，而搞管理的人，正好相反。从技术思维转向管理思维是一个比较难的过程，但是只要你有信念、有智慧、有毅力和学习能力，通过一定的自我修炼都能当好总经理。总经理不仅是一个职务，更是一个职业，需要一些基本素养，主要包括战略决策、人才培养、运营推动、文化感召等方面的知识与能力，以及背后更深层次的价值观、思维方式和心胸格局。

（1）技术人才与管理人才的最大不同。对于技术人才而言，你交给他一个科研难题，他会千方百计地做好，但是你要交给他一群人，他就不知道怎么和他们打交道，搞不清这些人的需求、心理活动和情感，在交流沟通方面经常出现一些障碍和困难，甚至有社交恐惧症。管理人才则不同，他们对人性有深刻的理解，能够通过观察人的言行，判断他们的思想情感和心理活动，并采取有效的管理手段和沟通方式激发他们的积极性，促使他们自觉地完成组织目标。技术人才与管理人才在思维结构上具有本质的不同，技术人才要想当好总经理，必须在思维结构上进行改变，就是要学会通过某些手段去影响和改变人的思想行为，也就是学好管理，通过“管人”把事做好。

（2）技术人才如何才能当好总经理。技术出身的老板首先要在4个方面学会公司的管理：第一个方面是战略管理，要学会判断未来市场发展趋势，通过制定战略规划、设计商业模式，给自己的产品和服务做好市场细分和精准定位，用创新的手段为公司获取核心竞争优势，为员工指出未来3~5年的企业发展道路。第二个方面是人力资源管理，要知道公司各个岗位的职责、考核指标、胜任要求，能够与员工商定合理的薪酬与绩效方案，明确双方的责、权、利，与团队建立良好的合作关系，并为他们提供成长的空间与学习的机会。第三个方面是运营管理，要学会建立和推动运营管理系统，这是一套从计划到结果的过程管理机制，通过计划、流程、检查、奖惩和改进，把团队纳入一个管理体系中自我运营，解脱自己，成就他人，提高管理效率，复制优秀人才和成功模式，保证战略目标的实现。第四个方面是文化管理，要通过确立公司的远景、使命、价值观，从而凝聚人心，最重要的是带头修炼自己的内心，不断反省自我，用自己的言行和正能量教育和感染身边的员工，提高他们的思想认识，打造一支高度职业化的执行团队，打造一个以事业为核心的命运共同体。

技术人员与管理人员其实有许多相近之处，比如他们都有较强的结构思维和逻辑思维，做事情有条理、讲方式，他们都属于理性思考者，所以比较容易转化。只要技术人员不断修炼自己对人性的洞察力，掌握管理的基础知识，知人善任，就能做好总经理。(www.daowen.com)

（3）学会用别人之长补自己之短。知道如何当好一位总经理，不一定自己亲自去当总经理。有的人既能做管理，又能干技术，那么他就是天生的总经理；有的人知道总经理做什么，但是自己做不到，那么不妨去选择一位胜任的总经理，你做好董事长和技术总监，把公司的战略制定好，与总经理把责、权、利商定好，把公司的日常管理交给总经理，然后全力以赴地投入到科技研发当中去，这样的“黄金组合”比一个人会更强。

在具体操作方法方面，一种方法是自己当董事长兼研发总监或者首席工程师，外请一位总经理来帮助自己做好日常的运营管理。另一种方法是自己当总经理并兼研发总监，请一位首席运营官，帮助自己做好内部的第三方监督，监督各部门执行计划，提高公司运营效率。

总之，如果技术出身的人能够成功转型，变成了技术兼管理型人才，那么这个人就是非常了不起的；如果转不过来，就用他人之长补自己之短，也不失为一种聪明的做法。