【案例】我们公司已经开展了5年的绩效考核了，当然比不考核的时候要好很多，但是这些年我们发现绩效考核一般分打得都非常高，以中层经理为例，很少有低于90分的。我觉得这与公司业绩的整体表现并不吻合，如果真是这么高的分数，公司的利润和业绩应当非常好，这是不是与我们的打分方式有关。我们现在的打分是先自评，占40%权重；再由部门之间互评，占40%权重；再由上级主管领导评分，占30%的权重；最后由人力资源部门进行审核。这种打分方式对不对呢？

【解答】不对，在多数企业中，只要涉及到人与人之间打分，就难免打出人情分，我们的企业文化中，职业文化少，江湖文化多，原则文化少，人情文化多，担当文化少，推诿文化多，帮助文化少，讨好文化多。在这样的文化下，采取人与人之间打分，必然会出现人情分，所以我们要尽量采取量化考核指标，明确考核公式，由自己打分，在月报会上展示出来，用机制屏蔽人性的弱点。这样可以树立我们的独立人格，去掉依赖人格，减少人情分带来的相互讨好，树立自我改进、自我提高的自省精神。

（1）指标设立过低，打分就会过高。如果发现每个月中层经理得分都非常高，但是公司的业绩并没有预期的那么好，这就说明我们的考核指标设计的难度太低了，如果是KPI考核，我们一定要坚持“是关键”这个基本标准。

比如说网销完成点击率不是关键，完成下单率才是关键；生产产品质量合格率不是关键，直通率才是关键；销售部客户服务满意率不是关键，复购率才是关键。同时要注意的是绩效标准必须要高，要符合市场竞争的最高标准，符合客户的最高要求，符合公司内部标准的最高要求。比如行业一般及时回款率只能达到70%，我们是行业中优秀的公司，所以公司要求及时回款率85%；比如行业产品直通率是94%，我们是行业中生产管理一流的公司，所以我们的产品直通率应当是99%；比如别的企业考核的是及时上岗率90%，我们用的是试用期通过率达到90%以上……还是要强调一下，KPI的设计原则不是“能不能”，而是“该不该”，“能不能”是我们先定了“该不该”之后，通过运营体系和团队训练最终要回答的问题。(www.daowen.com)

在考核方案试行的磨合期之后，如果出现你所说的分数都很高的现象，公司业绩却没有达到预期目标，则需要重新调整我们的岗位职责、KPI、KPI公式和标准绩效。重新设计之后的绩效指标和体系，能够体现公司业绩的真实性，也就是说当这些岗位的KPI都能达到标准绩效的时候，公司的业绩就一定是我们预期的最佳状态。

（2）自己给自己打分是最好的评分方式。我们还身处于缺少独立人格的社会中，出现问题后习惯去找别人的原因或者客观理由，同时这也是一个内心比较脆弱的社会，特别希望别人表扬自己，还达不到“少外求，多内观，对事不对人”的思想境界。如果是上级打分，容易出现下级讨好上级的问题；平级之间打分，容易出现部门之间的恩怨问题；最不好的方式是下级给上级打分，那样干部就不敢坚持原则，对员工的管理就会形同虚设。既然改变不了人性当中的弱点，我们就用机制去屏蔽它，自我打分，公开亮相，这是屏蔽人性弱点的最好评分机制。

当然，自我评分要想达到客观、公正、自觉的效果，就必须打好管理基础，包括《岗位职责说明书》《KPI考核方案》，以及结果定义精准的月计划等。这些年我们在许多企业进行5i运营模式的导入与训练，其中月报就是绩效考核的工具，其特点之一就是自我评分，我们发现相互之间的讨好或者埋怨的现象没有了，而员工自我承诺、自我担当、自我反省、自我改进的精神得到了提升，公司考核的成本大大降低，人与人之间的关系变得非常简单而坦诚。