【案例】我们最近也在做KPI（关键绩效指标）绩效考核，业务部门的考核指标容易量化，但是管理部门的考核指标非常难以量化，请问管理部门是否需要考核？如果考核的话，是否也要量化？怎么才能量化管理部门的指标呢？

【解答】管理部门需要绩效考核，而且他们的业绩指标都能够量化。KPI不是想出来的，也不是照抄别人的，而是建立在岗位职责明确的基础上，结合公司的实际情况提炼出来的，当然如果自己搞不清楚，可以请专业的咨询师到企业中去调研、商讨和设计。

（1）考核指标量化的关键是写好《岗位职责说明书》。KPI考核指标提炼的前提是做好《岗位职责说明书》，因为职责定义的范围不同，考核指标是不一样的，同时职责定义的价值不同，考核指标的难度也是不一样的。比如人力资源部经理的职责，包括招聘、培训、录用、薪酬绩效、员工晋级、企业文化、员工关系管理等，首先这些职责不能缺失，然后在清晰描述职责的前提下，我们再去提炼KPI。对于招聘的职责，《岗位职责说明书》可以这样描述：负责按照公司招聘计划，完成初试与组织复试，并留住合格的员工，试用期考核通过率100%，考核通过后与员工签定正式劳动合同，试用期考核通过率=试用期考核通过人数/试用期员工总数。

行政办公室主任的职责包括会议管理、文件管理、行政检查、后勤管理、公共安全管理、对外关系等，然后每一项职责在《岗位职责说明书》当中都应当有详尽的描述，描述得越具体、越清晰，KPI就越容易提炼。比如“公司管理”这个职责，可以这样描述：负责公司总经理主持的各级会议的筹备与后勤管理，具体包括会议通知的下发、会场设备的准备、与会人员的签到及后勤服务，以及会议的对外宣传，会议完成率100%。会议完成率=会议合格总项数/会议计划总项数。

我举这些例子，只是想说明，管理岗位的考核指标是可以量化的，具体怎么才能做全、做准，还需要到企业中去解决，书本中做不出KPI，因为全世界也没有一个KPI标准是各企业可以通用的。(www.daowen.com)

（2）真正的KPI符合三个标准。《岗位职责说明书》是KPI提炼的前提，如果《岗位职责说明书》不全面、不结果化、不量化，绝对提炼不出来KPI，或者提炼出来的“KPI”不是真正的KPI。真正的KPI必须同时具备“是关键、可考核、能统计”这样三个标准。

比如合格率不是KPI，一次性合格率才是KPI；满意率不是KPI，复购率才是KPI；点击率不是KPI，下单率才是KPI；拜访率不是KPI，转化率才是KPI……由此可见，我们许多企业做了多年业绩考核，但是那些考核指标真的是KPI吗？需要我们重新审视一遍。

在KPI使用的理解上，也有许多偏差：一是认为KPI过时了，应当用OKR考核。OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。其实OKR就是关键指标+关键结果，与我们5i管理模式中用KPI定义月度结果的原理是一样的，只不过我们不叫OKR而已。二是认为KPI只考核业绩，忽略了客户的感受。如果一个KPI方案不能体现客户价值的话，还叫KPI吗？我们所说的“Key”，这个“关键”到底指的是什么呢？不就是指客户要求的指标吗？如果一家公司为了追求业绩，最后反而伤及客户，那么这个KPI方案设计一定是有问题的。三是认为KPI以“能不能”完成来确定，而不是以“该不该”完成来确定。比如，销售收入完成率，有的企业定了90%，因为平时只能达到这样一个目标。如果以这样的原则定义KPI，那么我们还有什么竞争力？销售收入完成率必须定为100%，否则我们就退出竞争。为什么一到月底，我们的考核分数都特别高呢？因为KPI指标定得太低了。

所有岗位的职责都可以用量化的KPI进行考核，所有的KPI都必须“是关键、可量化、能考核”，前提是要制定好《岗位职责说明书》。