【案例】我们是一家生产企业，公司从来没有做过绩效考核，除了销售岗位有提成、生产岗位有计件工资之外，其他岗位都是“死工资”，也就是同岗同酬。固定工资的好处是没有攀比，也比较好计算，但是执行了若干年，我们发现了问题。干好干坏一个样，优秀的人在努力，平庸的人可以混日子，人才不愿意进公司，所以公司必须进行薪酬改革。我把工资分成固定和浮动两部分，把浮动工资拿出来，做绩效考核，但是在实施过程中，受到了巨大的阻力，甚至有些员工因此而离职，我到底该不该继续推进这个改革呢？

【解答】肯定要改革，关键是方式方法要正确。打破“大锅饭”，实行“固定+浮动”的薪酬体系无疑是对的，把浮动部分拿出来考核，也是对的。如果考核了之后出现人跑了，你要看跑的是什么人，如果是平庸的人，说明你的考核考对了，如果是优秀的人，说明你的考核考错了。从招聘的角色上讲，如果你的考核规则吸引来的都是一些要求不高、能力一般的人，说明你的考核制度错了；如果你的考核能够吸引的都是愿意依靠自己奋斗多成长的人，那么你的考核就对了。工资改革是有难度的，因为发“死工资”的企业，员工的思维大多是“宁要固定的少，不要浮动的多”，“可以自己少，别人不能比我多”，存在平均主义“大锅饭”的思想观念，所以必须要先做思想沟通，讲清道理，为改革做好铺垫。新的工资改革方案出台之后，必须要有一个试行期，检验和完善方案，同时也让大家有一个适应的过程，让工资改革能够以最小的风险达到最后的目的，实现员工与公司的共赢。

（1）降低固定工资，增加浮动工资，业务岗位做提成。因为以前固定的多，浮动的少，或者根本就没有浮动，那么我们通常的做法是减少固定工资，增加绩效工资。比如，生产部经理原来月薪是固定的8000元，这次改革后变成了：基本工资4000元+岗位工资2000元（部门二级）+绩效考核4000元，其中基本工资和岗位工资是相对固定的，4000元绩效工资是浮动的，总额10000元，比过去的8000元多出2000元。如果月度绩效分是50分就与原来工资持平；如果超过50分，会比过去挣得多；如果月度考核分数达不到50分，会比过去挣得少。从实际情况看，生产部经理每月超过50分的绩效分数是很容易的，除非出现重大安全生产事故或者重大质量事故，如果真的出现了这些事故，就不是绩效工资多少的问题了，不但要扣除全月的绩效，可能还要给予更严重的处罚。

从中我们可以看出，工资改革不是扣员工的钱，也不是给员工盲目涨工资，而是建立一个动态的考核机制，让员工与公司同命运、共沉浮，一荣俱荣，一损俱损。打破小富即安的思想，提倡追求卓越的精神。员工赚的越多，公司挣的也越多，每个人既有压力，又有动力，这才是我们薪酬改革的目的。

业务岗位的绩效考核，也不要“一刀切”，销售岗位的提成，可以采取不同产品有不同提成比例的方法。一种方式是附加值越高的，提成比例越高，比如5%纯利的产品，业务员可以提成1%，那么30%纯利的产品，业务员可以提成10%；另一种方式是根据业绩多少，做阶梯递增式提成，比如A产品销售达到1000万元，提成1%；再增加1000万元，增加部份提成1.2%；再增加1000万元，增加部份提成1.5%……总之，要千方百计调动大家的积极性，共同创造，共同分享。

（2）做好测算，搞好试行，谨慎地推进工资改革。我刚才提出的只是一种示范和参照，不是一个通用标准，全世界的公司薪酬绩效制度没有一模一样的。工资改革要有三个步骤，一步都不能少。第一步，测算数据和设计制度。这个步骤由老板和人力资源部、财务部来负责，测算的目的就是要回答，在公司正常销售收入的情况下，人工成本费用与公司合理利润之间的平衡点是什么？先算固定的部分，就是基本工资、岗位工资和国家规定的“五险一金”，公司完成多少销售收入才能支付这部分工资和福利。如果发放全部绩效工资，销售收入要增加多少才能持平。这两个销售收入之和就是公司人工成本的底线，那么再增加的部分，就是公司与员工的分利，这部分就是业绩提成，销售越多，员工提成越多。

当然每家企业在测算时要结合自己的实际情况，比如销售收入增加，可能某些行业运输成本与仓储成本也会增加，这些变量在测算时要考虑进去。算账的目的就是要让公司与员工共享创造的果实，激励员工为业绩而战。如果是企业文化比较好的公司，我建议你们把测算的结果公开发布，让大家知道自己的收入与公司的命运连接在一起。股东公开自己的利润所得，员工也知道自己能收入多少，股东投资要回报，天经地义，员工劳动有收入，理所应当，双方把账摊开算，找一个平衡点，我觉得这是最好的薪酬绩效制度出台的过程。(www.daowen.com)

因为关系到员工的切身利益，我们必须要坚持审慎的原则，一般要求企业在新制度正式公布前有3个月的试行期，就是只打分，不兑现。积累一些数据之后，我们再比较分析，看看有没有不合理的地方。需要注意的是，新制度每月实施的结果都要统计，就是模拟发钱，可以做一个对比表，让员工看到，新制度施行后优秀的员工得到更多了，大多数员工略有增长，平庸的员工挣的更少了，如果是这样一个结果，这个制度的设计就对了。

值得注意的是，如果是一家业务已经正常稳定的公司，一旦正式实施了新的薪酬制度，就不要轻易更改了，微调可以，大动不可以，至少稳定两年以上。一个经常变动薪酬制度的公司，是一家让员工心中没有底的公司，也是让外来应聘的人不能放心的公司。

（3）调整战略与策略，增加我们的附加值才是解决问题的根本。有的企业会说，我们的利润太低，增加了这些工资，公司就不赚钱了，如果是这样的话，这就不是人力资源管理的问题，是战略问题，就是你的创新能力太差了，产品和服务的附加值太低了，需要把工作重点放到战略创新上，放到提高公司利润率上，先不要做什么薪酬改革了。

有人才能够创造高利润，高利润可以招到好人才，这好像是一个循环往复的过程，打破这个循环要依靠创新，这个创新的发起人是老板。我们一方面要做好招聘，训练好员工，复制好团队，把现有的员工激励好，把我们现有的业务最大化，把现有的薪酬制度设计好，应对眼前的挑战，让公司能够生存下来；另一方面我们要腾出手来，抓我们的投资、研发和创新，把利润率做上去，这是解决一切问题的根本。

有了高利润，才有利益分配的空间，如果没有高利润，我们怎么分配都不对。蛋糕做大了，同样的分割比例，也比过去得到的多，你多我也多，大家共赢；蛋糕做不大，天天争谁多谁少，你多我就少，你少我就多，只会越争越少。