【案例】我们公司有两个股东，我是大股东，还有一个创始人是小股东，创业的时候确实是双方押上了全部家底。由于年龄大了，我让他分管财务，能干点什么就干点什么，可是他有个毛病，就是爱管闲事。总经理是职业经理人，思想超前，非常能干，这位股东就看他不顺眼，对总经理的工作经常指手画脚，总经理鉴于他是股东就不好意思反驳。这位股东对其他中层经理也一样，自己分管的财务工作做得一塌糊涂，还总是告诉人家这样不对、那样不对，中层对他也反感，我说谁都不合适，给我搞的很尴尬，这事该怎么办？

【解答】这个问题的根本原因是这位小股东对在不同场合扮演的不同角色认识不清，职业素养太差，你作为老板必须解决这个问题，你要告诉他以下几点。

（1）经营权与所有权是不同的，要做好角色切换。股东总是干涉总经理和其他部门领导的工作，是自己没有把自己的角色定位搞清楚，解决的方法是你画一张组织架构图给他看，股东会、董事会、董事长是公司所有权体系，总经理和下属各部门经理是公司的经营权体系，你既是股东又是管理者。在有所有权体系中，你是股东，如果你对总经理和某些部门经理不满意，甚至想撤换他们，你可以在股东会或者董事会上提出，我们按照《公司章程》《股东协议》的表决权去决策。在经营权体系中，你就是财务经理兼会计，你受总经理领导，或者受董事长领导，你在级别上比总经理还低，你不可以指挥总经理的工作。你可以提出建议，但是如果你的建议与总经理相矛盾，你也必须服从于总经理，因为经营体系的“一把手”是总经理。同样，你作为财务经理，除了岗位职责说明书上规定的应当履行的职责外，不能以股东身份去干预别的部门经理的工作，如果部门经理的做法不符合公司的财务规定，你可以否决，但是没有权利去告诉技术部长研究方向错了，告诉销售部长你的下属不行，告诉生产部长你的质量要好好抓……这不是你的事，这样下去公司会乱套的。

（2）做不好自己，还去干涉别人，这是心理的问题。为什么自己工作做不好的人，却总愿意干涉别人的工作呢？为什么不懂行的人，总是愿意给内行人提出意见呢？其实，这是一种不健康的心理，当一个人能力不行，还想要自尊的时候，就会表现出一种强迫症，也就是我们常说的内心越脆弱，表现就越张狂。强迫症就是建立在妄想症的基础上，毫无理由、毫无理性的强加于人，妄想他就是他们的领导，妄想他已经很懂各项工作了，然后对别人强行提出要求或者教训别人。

其实大家都知道他水平很差，他自己也知道，但是他控制不住自己，还一味地想控制别人的思想与行为，天天给别人“上课”，天天要求别人按照他的意志做事。每个人都有独特的生存策略，自身能力不行，本职工作做不好，别人嘲笑，内心自卑，他就必然要在其他方面找到“突破口”，给自己寻找内心平衡。这种平衡的方式，就是利用自己仅有的一点优势去训斥别人，打压别人，来证明自己的“存在感”。从这个原理来看，这位股东心理上有些轻微的疾病，作为董事长要与他当面谈谈心，真诚地、柔和地、清楚地、直接地告诉他，你已经有心理问题了，如果自己不能够意识到，并加以自我调整，以后会影响自己的正常生活，更不用说正常的工作了。(www.daowen.com)

（3）他这样做会把公司搞乱，他的投资也会受损失。没有规矩不成方圆，公司是一个组织，有自己的一套管理体系与程序，作为董事长你有责任告诉他，不按照制度和规矩做事，公司就会乱套。一家混乱的公司，经营业绩做不好，员工收入会受到影响，股东的投资回报也一样受到影响。虽然你是小股东，我是大股东，但是你的损失也会发生，公司亏100万元，我失去80万元，你就失去20万元，这是我们投资公司的目的吗？你这样把公司搞散了，这不是砸自己的饭碗吗？回归到正常的心态，扮演好自己的角色，不同场合说不同的话、做不同的事，将自己纳入公司的管理规则中去，我们不是什么特殊的人物，大家只是分工不同而已。

（4）如果不改正，回去当股东，不要在公司上班了。这种人有的能够自省改正，有的改正不了，因为习性太重，劣根太深，如果年龄再大一些就更加难以改正了。我们每个人都要懂得一个道理，不是所有的人都能改变，况且我们是做企业的，不是专门改造人的。对这位股东也一样，把话说到位，把规则定好，如果还是恶习不改，你当董事长的就要下决断了。

有董事会的召开董事会，没有董事会的董事长做决定，让这位股东离开管理层，只当股东不要管事，年底等着分红就行了。

有人可能会说，哪能有这么不讲理的人？我告诉大家这种人还真的不少，因为我们讨论的是一类问题，就是越权管理、干涉他人、制造混乱的现象。有的人认为自己是老板的哥哥就可以越权指挥别人，有的人认为自己是老板的亲信就可以越权指挥别人，有的人认为自己是公司的老员工就可以越权指挥别人……问题的性质都是一样的，都是认不清岗位角色，做出了错误的行为。