【案例】我是一家销售公司的老板，公司就几十个人，已经发展十几年了，我是干销售出身的，现在特别不愿意做业务，也不愿意带团队，一直想招聘一个好的总经理接替我，但是一直没招到总经理，我该怎么办呢？

【解答】老板的职业生涯也是有规律的，一般分为三个阶段。第一阶段干自己喜欢干的事情，第二阶段干自己不喜欢但必须干的事情，第三阶段回归自己喜欢干的事情。你现在处于第二个阶段，不愿意带团队，不愿意做业务，这是职业疲劳症的表现，就是干得太久了，心烦了，大多数老板都有这个阶段。

只做决策不管员工，找一个总经理代替自己管理业务与团队，是每个老板心中的渴望，如果能够打造“自运营”的管理体系，把干部队伍建设好，这个心愿是完全可以实现的，但是如果条件不成熟就想“退居二线”，往往会事与愿违。

（1）学会放松。不要把自己每天绷得太紧，要学会放松自己，多给自己留一些休闲的时间。其实公司业务正常了，创业期过去了，不需要把自己搞得那么紧张，你不在公司，天也塌不下来，去陪陪家人，去旅行或者运动，或者做一些能够让自己放松快乐的事情。赚钱不是人生的终极目的，享受美好生活才是人生目的，要自己想明白，赚钱的目的是为了生活，而不是为赚钱而赚钱。

（2）解脱需要“自运营”。把精力放在“自运营”体系的打造上，推动公司“自运营”体系的导入，建立自发、自动、自觉的执行体系。多参加学习，回到公司多实践、多训练，从计划到流程，从流程到检查，从检查到自我考核，从自我考核到改进复制，也就是我们讲的5i模式。这是一段不愿意做但是必须要做的阶段，总经理要带头建立体系，培养员工在体系中执行的好习惯，把自己从具体的事务中解脱出来，让体系自己去运行，让团队在体系驱动中执行，你才可以解脱。(www.daowen.com)

（3）求贤但不若渴。选人才难，选择一位合格的总经理更难。这个人水平太低了肯定不行，对市场与客户需求判断不准，就不能做出正确的市场竞争战略与有效的营销策略；在招聘、录用、培训、职责划分、薪酬绩效考核方面不擅长，就做不好人力资源管理；在营销计划审核、流程设计与训练、做好过程检查考核和改进方面缺乏手段，就驾驭不了销售团队。当然个人能力强，不代表能够通过运营体系的导入与训练把团队能力也做强，价值观和工作态度如果与老板不合拍，将是最大的硬伤，总经理是团队的精神领袖，是团队的灵魂，对于营销团队而言，文化建设起着决定性作用。

这个人水平太高也可能不行，我们的基础太弱，选个高人来，用他过去的经验管理公司，与我们的实际情况可能不相适应。新官上任三把火，也许把公司炼成了钢，也可能把公司烧成了灰，突出的表现是公司原有的好做法没有了，新的做法又没有产生效果，企业重新陷入混乱，甚至出现老板无奈、员工离职、业务下滑，老板与新任总经理的矛盾迟早会爆发，最终的结局多半是不欢而散，然后老板还要重新收拾烂摊子，这是我们最不愿意看到的结果。

最好的方法是从老员工中选拔，如果没有，再从外边招聘。尽量不要招聘熟人，熟人的好处是知根知底，坏处是会有情感上的纠结，拉不下面子，况且人会因为环境和关系不同而变化，过去是朋友，在工作关系中就会面对权力与利益冲突，好朋友因为合作最后成了仇人，这种事情也常发生。如果从外边招聘，要有一段时间试用期，便于双方试探和磨合，你要给新来的总经理讲清你的战略，看他能不能在战略层面上与你对话并认同你的观点，看看他有什么高见。然后讲责、权、利，双方达到满意，最好白纸黑字写下来。在试用期期间，最稳妥的方式是先让他当副职，先分管一部分工作，如果能够兼任下属一个分区的经理是最好的，不要上来就把总经理的岗位一交了之。

当然要给人家讲清楚，这段时间先介入工作，了解公司情况，发现公司问题，想想改进的对策，看看自己能否适应，最好做成功几个项目，让员工刮目相看，树立自己的威信。试用期结束前，要再做一次答辩，包括发现了什么问题、解决方法是什么、如果上任能够承诺什么结果、需要什么支持。如果双方满意就正式签约合作，不满意就友好分手。