【案例】我们是一家小型企业，一共才30多个人，有销售主管、生产厂长，财务部由我太太当会计，我是总经理，分管技术、品质、采购和行政人事。上课的时候，老师说部门设立要齐全，生产企业要包括行政部、人事部、财务部、技术部、生产部、品质部、采购部、销售部，如果细分的话，还有工艺部、设备部、市场策划部、客户服务部等，像我这样的小公司有必要成立那么多部门吗？如果人员都配备齐了，不会增加我的人力成本吗？

【解答】我认为职能大于部门。部门可以少，职能不能少，只不过几个职能合并到一个部门，一个人兼几个职位而已。人多人少，不是问题的本质，创造价值的人会增加利润，不创造价值的人才会增加成本，关键看我们招聘到了什么人。

随着公司的发展，专业化程度要求越来越高，一个人兼职太多，工作量超负荷，或者不同专业集于一身，能力跟不上去，就出现了部门，所以“专业化”是部门设立的依据，专业的人去做专业的事，这样才会效率高。比如有的企业，生产部负责生产、品管、设备、采购，甚至负责库房和食堂，这对生产部长的能力要求太高了。如果公司再大一些，业务要求再高一些，生产不仅仅是生产，还要做过程监督改进；设备也不是简单维护，还要做升级改造；品质检查也不是抽样统计，还要制定标准体系和处理客户质量投诉；采购不只是现买现用，还要做供应商管理……那么这些工作就要由专门的部门和人来做，哪有“超人”懂得这么多专业？

另外，增加人一定增加成本吗？不一定，如果增加的人能够给公司创造价值，这样的人越多越好，如果增加的人只给公司增加了成本，创造不了价值，则越少越好。

（1）兼职很正常，但不是长久之策。小企业出现兼职有三种情况，一是业务没有那么多，一个人干三个人的活能够干得过来，兼职能够节省一些用人成本；二是人才没有培养起来，没有可用之人来分担兼管职责，暂时先一人多职；三是老板不放心，有的担心员工做不好，有的担心员工掌握公司核心资源，有的担心员工随便干，控制不住，所以就不招人，也不授权，什么事都自己把着。因此，兼职很正常，是小企业成长过程中的一种正常状态。

兼职的意思，就是你兼几个职位，手里就有几份《岗位职责说明书》，然后在不同的场合扮演不同的角色。比如生产厂长在生产管理中是厂长，从事采购的时候是采购部长，从事设备维修时是设备部长，做工艺流程时是工艺部长。生产厂长不能做品管，因为品管与生产是制约关系，一个人不能既当运动员，又当裁判员，这是组织风险控制的要求，即便生产厂长人品好，不会损害公司利益，也不能生产、品管一人兼，因为人是会变的，特别是权利不受控制时。

兼职是长久之策吗？不是，除非你不想做大，或者不想解脱自己，否则必须要招人、培养人、成立部门，让他们各司其职。一切财富都是人创造的，没有人或者少数人创造不了更多的财富。有人说几个人搞了个App，一年就赚了几千万元，我们搞实业的，成百上千人，一年也赚不了这么多，谁说人少创造不了更多的财富？自媒体、自由职业者、平台、创客……这些都是劳动个体化，的确有一些公司形态的组织会慢慢消失掉，但这不是主流，大量的产品和服务，还是需要公司化组织去实现。即便是一个网红，她的背后一定有运营团队来支撑，即便是一个大明星，也需要经纪公司来包装和经营。况且，有些行业不做大不行，否则抗风险能力太差，容易夭折，所以不成立部门或者一人多职，不是长久之策。

成立部门，招聘人才，分解自己，最主要的目的包括：一是人多力量大，公司效益会增加；二是工作专业化，工作效率会提高；三是人员可替换，不行的可以随时拿下，有一个缓冲期；四是对外交往规范，对外交往时容易让对方识别，比如你拿出的名片上面写“综合部经理”，对方就不知道你是干什么的，专业化才好交往，也会给对方留下良好印象。

（2）设立部门不等于增加成本。设立部门会花钱吗？不花钱，小企业也应当按照专业化分工把部门设计出来，表现形式是组织架构图，一个部门一个专业，当然有些职能是可以合并的，比如设备维修量不大，零星采购不多，售后服务也不多，那么设备、采购、售后服务就不用成立部门，可以统一归口到生产部。(www.daowen.com)

没有部门经理，上级会自然兼职，或者下级有培养的对象，可以代理部门经理，主管代经理一般还是主管级的薪酬待遇，或者升半格。这是一个锻炼和观察的机会，如果能够胜任，就可以转正、涨岗位工资。

公司业务发展起来了，部门设立齐全了，人员增多了，人员成本确实上涨了，这个问题怎么看呢？第一，人员增多了，效益增加了没有？如果增加的效益远远大于增加的人工成本，证明我们做对了。第二，人员增加了，效益没有增加，可能是增加的人没有创造价值，这个人我们招错了，那要立即调整或者劝退；还有可能是没有到人力资源的效益产出期，人才培养时间不够或者方法不对，这需要用运营体系去解决。

其实人多人少是个“伪命题”，招人培养人一定是有成本的，如果这个人创造的价值高于公司付给他的成本，他就是有价值的，这样的人越多越好；如果这个人创造的价值少于公司给他付出的成本，这个人就是一个成本，这样的人越少越好。

要学会算账，比如我招聘10位业务员，两个月试用期后，就留下了3个合格的，又过了3个月，这3个人为公司创造出了销售业绩，那么我就要算：如果这3个人6个月后创造的价值，远远高于7个离职人员的成本，那么这笔账就划算了。如果这3个人持续创造良好的业绩，这笔人力资源的投资就更划算了。当老板的不能心急，人才投资不是马上有回报的，即便招来的是高手，也要有试用期，一般两三个月你才能判定他到底是不是我们要的人。

（3）老板能分身，团队才能成长。如果一个老板白手起家，那么他一个人就是一个公司，如果他做不过来，就会请人加盟公司，通过培养与外招，让那些能够胜任的人分担自己的职责，然后授权给他们，与他们谈好利益分配机制，这就是建立在契约基础上的合作，也是老板分身的开始。比如说，老板原来兼10个职，手里边有10份《岗位职责说明书》，然后培养一个，就送出一份《岗位职责说明书》，直到有一天，只剩下总经理的职务了，那么他的团队就打造成功了。如果有一天他把总经理的职务也交出去了，甚至董事长的职务也交出去了，只当股东和顾问了，那么这个老板的一生就成功了。

当然，对于担心分权、放手之后控制不住的人来说，要明白一点，分权不等于放纵，更不能失控，人是看不住人的，特别是一个老板看住大家，这是绝对看不住的，还得靠机制。比如，我让你对质量有一票否决权，但是我会安排客服了解质量反馈情况；我给了你灵活的价格政策，但是我会安排财务监察你是不是按章办事；我安排你去做采购，但是供应商名单必须经过公司招标小组审议，必要时我们要到现场核实……信任不能代替检查，授权不能代替监管，分身不能放任不管。

因此，老板一边分身授权，一边要建立管控体系，让人在体系中不犯错误，还不影响积极性。如果明白这个道理，还是不愿意招人、培养人，不愿意让部门专业化、正规化，只能说明这样的老板格局不够，胸怀太小，对于他而言，做好了是偶然，做不好是必然。