一、零售门店开发的要素

不断开发出具有全新个性的门店，是零售企业实现长期发展的关键。每年都有大量的新店铺开张，但是也有相当多不必要的店铺关门，这大多要归咎于新店开发时的不谨慎。由此可见，门店开发是一项很复杂的工作。门店开发业务应该至少包括两个主要方面: 一是选址开发业务;二是店铺开发业务。

有关选址开发业务，就是从门店店址选定到制定出店计划这一过程。详细说来，就是根据企业的门店开发方针，对具体的门店开发选址候补地做选定、调查、分析等工作，并在确定好店址的基础上做好开发计划，还要准备好相关的物料设施。选址开发业务主要以店址选择为中心，其业务流程是:

门店开发方针——位置选定——商圈调查——开店计划——物料保证

有关店铺开发业务，就是根据上述门店开发计划以及物料等情况做出具体的计划(包括店内布局、内外装修、收费设施、设备等)，向工商行政部门申报设立，然后进行门店的基本建设施工，直到最后独具个性的门店建成开张。店铺开发业务侧重于店址选定后报批、施工等具体工作，其流程是:

开店计划——店铺设计——申请报批——施工——开业

零售企业的门店开发包括很多繁琐、细致的工作，但基本上可归结为上述两个方面的业务，并且这两个方面在业务流程上相互连接。

二、零售企业开店程序

一个企业必定有其基本经营方针及长、短期经营计划，一家零售店的经营亦不例外，尤其是大规模的零售店，在开店之前更需要有一套完善的计划。开店计划的操作程序可分为六个阶段。

(1) 基础调查的阶段。内容包括“市场调查”及“店铺选址调查”，其结果虽然不是提供作为设店可能性的直接判断，但可作为具体计划立案时有关投资内容的建议。

(2) 制定基本计划的阶段。内容包括“经营位置”及“建设计划”两大重点，同时两方面要注意相互的关联性，并且对于投资的内容要具体化，以严密、客观的立场，提供作为决策之用。

(3) 设店意向决定的阶段。根据基础调查及基本计划的结果，由决策者决定设店与否的阶段。在作决策之时，除了对个别计划的内容加以判断外，更要针对全面经营可能产生的影响详细加以检讨，各项客观情报也应作为决策时的参考。

(4) 制定具体计划的阶段。根据决策所决定的项目，为达到一定的实施水准，而将基本计划作更具体的立案，其内容对于基本设计、施工设计、建设费估算以及经营有关各项业务的具体计划，均应配合基本方针、基本目标等作详尽的规划。

(5) 计划实施的阶段。在实施之际对于工作的进度要随时加以研究，力求与计划充分的配合，讲求实施的成效。

(6) 开店阶段。整体开店业务的完成阶段，其重点在于开店时各项行政管理业务准备，以配合开店之需。

整体开店计划作业的程序如图1-2所示。

图1-2 整体开店计划作业的程序

三、投资与分店开发准备

(一) 投资的基本原则

1. 尽可能少投资

第一条原则也是最简单的原则，即尽可能少投资、少花钱多办事。多店铺发展必然引起总投资压力增大，因此，即使资金充裕也没有必要浪费，只在必要限度内投资永远是原则之一。

2. 地价要尽可能低

在地价如天价、地价昂贵的时代，土地价格构成分店开发投资的主要部分。降低地价投资要在店址选择上下工夫，也可采用租赁、加盟合作等方式来解决问题。

3. 首先考虑新兴住宅区

新兴住宅区往往居民集中，收入水平高，商业设施少，地价相对低，未来变动、拆迁可能性小，所以是投资建设分店的首选区域。

4. 面积要超乎寻常的大

所谓面积要超乎寻常的大，是与老商业设施相比较而言。随着人们生活水平提高、生活方式变化，对购物场所也有新的要求。总的来说，是向宽敞、明亮、方便、来去便利的方向发展。店内通道、视野、商品摆放、店外空间、停车设施等都需要扩大面积。

5. 沿干线道路，地形正常

沿干线道路的目的很明显是为了有更多的客流量。即使是居民区的店铺，也要选在该地区交通最便利、人流最多的位置。地形与交通是否便利，是否有利于防灾、防火、防水，店铺是否容易被更多人注意到等因素，都要考虑。

6. 最好一层或两层建筑，地下不用于商场

楼层的层次越高客流越少。地下营业使顾客进店后要分别走两个方向，且地下客流量比地上二层还要低，不利于引导顾客。因此，最好是一层或两层营业，三层营业在目前阶段还比较适应，层次再高，就没有什么优势了。

7. 将来有可能成为新兴商业中心或小型商业区的地区

另外一类区域，是那些将来可能成为新兴商业中心或小型商业区的地区。现在可能地价较低，正处在发展初期，这是进入该地区的最好时机。

8. 尽可能进入地方或大企业投资建设规划的区域，以及未来不再改造的区域地方政府或大企业投资建设的规划地区，往往是城市建设规划中的未来开发区域，水、电、供暖等各方面设施配套性强，能得到很多益处，又无将来改造搬迁之忧，是投资优先考虑的地区。

9. 物流配送中心等商品管理和作业设施优先建设

在向一个地区发展时，要优先考虑建设物流配送中心和加工配货中心。地区性开发计划中往往包含若干分店和相应配套的加工、配送设施。优先考虑和建设这些加工、配送设施，是分店开业后正常营业的前提。

10. 所有设施都可转卖或转用

这是强调分店建设投资小，各类设施和设备要尽可能标准化、成品化，便于将来改作他用或转卖，以避免浪费。

(二) 分店开发准备

分店开发准备项目中，首先是明确商圈和商势圈，然后才是具体项目。

1. 商圈

在价格带、业态类型、商业区类型、商圈人口、购买频率五个因素之间，存在一种相关性。这五个因素相互之间组合关系不同，一店所需商圈人口也不同。关键要看企业的业态类型和经营品种、价格带能够吸引人口比例中多大比重的顾客。

越是小商圈化，店址选择越是容易，经营基础越是稳固。要做到小商圈经营，需要在品种结构、价格带、顾客类型拓展方面下更大工夫。

到店内时间5分钟以内为第一商圈，10分钟以内为第二商圈。商圈越大，吸引顾客的比例越低，越容易产生重复，竞争性越强;反之，商圈越小，吸引顾客的比例越高，越与当地居民关系密切，近乎于垄断，生存空间越好。

结合业态、商品结构、价格带的商圈应尽量做到以下六个方面:

(1) 尽可能每一商圈都同对象，同客数;

(2) 把尽可能做小商圈列入中长期经营计划;

(3) 两家分店的商圈相互之间尽可能临界;

(4) 呈环状(非轮状);

(5) 形成“根据地”，即集中开店区域;

(6) 以5家以上、尽可能11家以上店铺为一组竞争单位。

2. 商势圈

商势圈是指能够集中开店，成为地方连锁区域的空间范围。集中成片开发是国外连锁开发的经验。同样10家分店集中在一地可以形成气候，创造优势，分散开来，既不利于配送和管理，又无竞争力，很容易被竞争对手挤垮。

作为地区连锁，一家店所需人口如果在7万人以下，为A型;如果在7万人以上，为B型。一地集中开店至少应在11家以上，因为从商品配送和经营管理方面来看，可以构成一个单元，特别是商品加工配送，以一个配送中心业务量满额最为理想。

第一阶段开店就要有五六家分店的规模，以便构成一个基本经营管理和业务运营单元，避免浪费和管理难度增加。

这里有一个物流配送中心的最佳效率问题，即临近店铺数要达到尽可能发挥物流配送中心效率的程度。美国凯玛特的做法是首先建设物流配送中心，然后集中大量开店。

开店前的直接准备项目有如下十五个方面:

(1) 资金准备;

(2) 管理制度准备(计量/商品管理、安全、紧急措施);

(3) 分担干部的能力和权限考虑;

(4) 店铺组织和作业系统准备;

(5) 人员准备;

(6) 骨干训练和现场操作训练;

(7) 商品加工、集配、供给和保管准备工作;

(8) 商场构成和布局安排;

(9) 设备系统准备;(www.daowen.com)

(10) 事前调查;

(11) 事前广告;

(12) 开店后的修正和改善预计;

(13) 考虑与其他店铺的关系;

(14) 今后10年扩大和变更的粗略计划;

(15) 有关准备、调查，开店时事务的资料准备。

四、分店发展速度与模式

(一) 分店发展模式

表1-1是美国一家连锁发展的实例，这是连锁企业分店发展的比较理想的状态。

表1-1 分店发展理想模式

续 表

该企业的发展如果以5年为一个阶段，每一阶段的出店速度依次为

0.6→5.4→17.5→60→50

企业扩张呈加速度发展。最初5年只有3家新店，全力以赴实行标准化，为大发展做准备。既有集中开新店的年代，也有巩固、准备的年代，两者相互交叉。以5年为一个周期，转换经营课题，调整经营管理体制。

(二) 阶段性的选择

分店开发阶段性的选择(见表1-2)是指，当第一开发区域开店达到11家后，开始进入第二开发区域;第二开发区域达到11家时，开始进入第三开发区域;每一个阶段开店到七八家时，做下一开发区域的准备工作。

表1-2 分店开发的阶段

这样做的实质是，每个阶段都有形成优势的区域，也有正在开发的区域，既保持一定程度的收益，也构筑下一阶段的基础。当区域扩展到三个以上时，同时存在新开发的区域、已形成优势的区域和处于收益性最高阶段的区域，企业发展开始步入良性循环轨道。

这样一种发展方式有助于企业根据进入地区的情况，逐步形成标准化经营管理技术。如果同时在几个区域开店，相当长时期经营实践中不能表现出地区真实情况，企业标准化推进过程就会碰到阻碍，企业发展就会步入危险境地。

1. 适应发展的经营管理强化

店铺数量每到一定规模，都会相应产生一些经营管理方面的新问题。如果不能适时予以调整再建，发展必然出现问题，影响企业的稳定发展和成长。国内外连锁企业中由于扩张过快，相应措施跟不上而导致企业失败的例子并不少见。

表1-3是各发展阶段相应需要强化的职能。

表1-3 不同发展阶段相应需要强化的职能

2. 分店发展工作顺序

开店顺序以一地区集中出店形成商势圈优势为好，即面扩展而不是点扩展。

大型城市市中心由于地价高、交通不便，应予以回避，在其周边发展较为有利。

(1) 出店顺序。

在确定了面扩展、形成商势圈优势基本方针后，仍然存在一个出店顺序问题。因为分店毕竟要一家一家地开，先开哪一家，后开哪一家，仍然存在技巧问题。

如图1-3所示，直线型最差，三角型略强，理想型最好。从占领一个面来看，道理显而易见。

(2) 工作顺序。

①首先明确业种、业态，即经营什么、店铺规模多大、营业时间、需要什么样的位置等。

②选择开店区域和范围。哪些区域适于本企业发展? 哪些区域有利于形成商势圈? 选定本企业准备发展事业的范围。有利的区域往往是人口多的地区、收入水平高的地区、不存在竞争强手的地区。

图1-3 出店顺序

③设置专职分店开发人员和开发部门，有计划、有步骤地推进。靠企业领导直接插手的做法不可能有计划，是企业在发展中应尽量避免的。

(3) 新业态是最有力的武器。

分店开发部门首先应该做的事情是明确本企业业态所需选址条件，其中包括商圈范围必要人口、顾客来店频率、道路交通条件、店铺适宜规模等。

最简单的办法是到同类店铺去实地考察学习。

选择店址前，要查看地方建设规划，实地考察，逐项检验各方面情况。

(4) 建筑设计低造价化。

这在投资原则中已经强调。低造价化的好处在于: 投资回收快，在小商圈范围内开店容易，分店发展速度快，对变化适应能力强。建筑设计阶段要把各项要求具体落实到设计和施工过程中。应该注意六个要点:

①明确建筑使用目的;

②落实设计者、施工单位、拆迁事宜;

③与使用者达成共识;

④确保适度规模经营所需面积;

⑤停车场位置;

⑥预计使用期间等。

3. 适度规模

左右零售企业竞争能力的主要因素是店址选择是否适当、聚集化程度和店铺的适度规模。

零售业的店铺规模通常指营业面积。所谓适度，是与企业商圈大小、业态类型相适应的最佳规模。要让顾客感觉到品种很丰富，能够满足他们购物的需要。这里重要的是顾客“感觉到”的东西，而不是别的尺度。

具体地说，适度规模就是能够同时满足下述四个条件的营业面积:

(1) 经营顾客来店目的范围内的所有品种，按销售量正比例充分陈列;

(2) 推销性品种每一个陈列架放置一到两个品种，按照最显眼、最夺目的方式陈列;

(3) 宣传品种控制在商品数量的10%以内陈列;

(4) 销售量很小的，一天(或一周、一月)达不到必要销售量的品种不经营。

实际上，适度规模是按品种、商品线考虑的最佳经营规模。根本的东西仍然是:

之所以需要满足适度规模要求，如此强调适度规模，这有八个方面的原因。

(1) 规模不当会使运营费用增大，要么是一定量的投入没有带来相应的收益，要么是白白丧失了盈利的机会。

(2) 规模不当会使劳动生产率特别是人均劳动生产率无法得到提高，劳动条件无法得到改善。

(3) 规模不当会使顾客到店里来找不到需要的品种。或者不需要的品种太多，反而不便于购买。

(4) 规模不当会使供货商的合作性差。店铺销售上不去，经营效率低，供应商自然不愿合作。

(5) 规模不当会造成商店影响力小，销售额上不去。

(6) 规模不当会造成很快需要追加投资，投资效益差。也就是说，一开始判断失误，规模太小，再追加投资，又造成浪费。

(7) 规模不当会造成店铺寿命短。规模不当，寿命自然短。

(8) 规模不当会使企业无法适应未来时代变化。这是显而易见的。

确定规模时，应依次按商品线、部门、业态顺序考虑，满足适度规模要求。